Sukcesorzy

Sukcesja jest sprawdzianem: czy da się oddać stery bez chaosu, wewnętrznych konfliktów i sprzedaży firmy za bezcen pod presją kryzysu.

Sukcesja w mediach rzadko zaczyna się u notariusza. Zwykle zaczyna się dużo wcześniej, od przesunięć, które redakcja zazwyczaj wyczuwa szybciej niż rynek. Właściciel nie podejmuje już każdej decyzji osobiście i przestaje być ostatnią instancją w każdej sprawie. Pojawia się ktoś, kto ma doglądać firmy, patrzeć na liczby, trzymać kurs – jeszcze bez pełnego autorytetu, ale już z realnym wpływem. W pierwszej połowie 2025 roku taki sygnał wysłały Zjednoczone Przedsiębiorstwa Rozrywkowe: Agata Benbenek weszła do rady nadzorczej, a po kilku miesiącach przejęła kontrolę nad grupą, w której skład wchodzą spółki prowadzące m.in. działalność hazardową, wydawniczą (m.in. „Super Express”, „Murator”), radiową (Radio Eska, Eska 2, Eska Rock, Vox FM, Radio Plus) oraz internetową i telewizyjną. Grupa w 2024 roku zanotowała 5,42 mld zł przychodów ogółem i 28,2 mln zł zysku netto. Zysk na poziomie EBITDA wyniósł 52,9 mln zł. – Zmianę przygotowywałem od dawna. Mam swoje lata. Córka skończyła MBA w Stanach Zjednoczonych, pracowała już w grupie wcześniej. Została przewodniczącą rady nadzorczej ZPR, wchodzi też do rad nadzorczych innych naszych spółek – wyjaśniał Benbenek na łamach „Presserwisu” w listopadzie 2025 roku. – Agata częściowo pracuje w Polsce, częściowo w Stanach Zjednoczonych, gdzie nawiązuje wiele kontaktów biznesowych. Chcemy rozwijać się w zakresie produkcji filmowej i sztucznej inteligencji. Agata przenosi również amerykańskie wzorce do naszej firmy. Mój styl zarządzania kończy się razem z rolą, jaką miałem – podsumowywał założyciel jednej z największych i najbardziej znaczących grup medialnych w Polsce.

TWARDE REALIA

Dla branży medialnej nie była to wyłącznie rodzinna historia z działu biznes. To raczej sygnał podobny do tego, który wcześniej towarzyszył konfliktowi o sukcesję w imperium Zygmunta Solorza i sporowi o przyszłość Grupy Polsat Plus. Epoka właścicieli, którzy przez dekady trzymali firmy w jednej głowie i jednym gabinecie, a po 1989 roku budowali polski rynek medialny od podstaw, zarówno w skali ogólnopolskiej, jak i regionalnej czy lokalnej, dobiega końca. Zaczyna się czas pokoleniowej zmiany, którą trzeba przeprowadzić szybko, jasno i bez niedomówień – zanim firma ugrzęźnie w sporach, niepewności i strategicznym bezruchu. W podobnym momencie znajduje się dziś także Ryszard Pieńkowski (77 lat), twórca i jedyny właściciel holdingu Infor PL, wydawcy m.in. „Dziennika Gazety Prawnej”. Choć w jego przypadku nie ma na razie publicznych informacji o planach sukcesyjnych, skala biznesu i silnie scentralizowany model zarządzania sprawiają, że także ta historia prędzej czy później także stanie się jednym z kluczowych tematów rynku.

W branży medialnej coraz częściej jednak nie rozstrzyga się dziś, komu właściciel przekaże firmę. Coraz częściej pytanie brzmi, czy przekaże ją komukolwiek, czy zdecyduje się na sprzedaż, konsolidację, a może zamknięcie części lub całej działalności. Za tymi wyborami stoją twarde realia rynku. Po pierwsze, to fala przekazywania firm rodzinnych w całej gospodarce. Z raportu „Firmy rodzinne w Polsce 2025 – między tradycją a przyszłością” wynika, że do 2030 roku przed sukcesją stanie od 60 do 80 tysięcy przedsiębiorstw. Drugim elementem jest cyfrowa rewolucja, która odebrała mediom dużą część reklam i przeniosła uwagę odbiorców do internetu. To szczególnie problematyczne dla lokalnych i regionalnych redakcji, które funkcjonują dziś w trybie nieustannej restrukturyzacji. Po trzecie – postępująca konsolidacja, która w mediach oznacza nie tylko zmianę właścicieli, ale też nowy styl zarządzania, inne tempo podejmowania decyzji i słabszą więź z lokalnymi społecznościami. W takich warunkach ewentualna sukcesja przestaje być formalnością. Staje się sprawdzianem: czy da się oddać stery bez chaosu, wewnętrznych konfliktów i sprzedaży firmy za bezcen pod presją kryzysu.

ZAPLANOWANA ZMIANA

Przypadek ZPR jest o tyle interesujący, że pokazuje sukcesję jako zaplanowany, a nie awaryjny projekt. Zbigniew Benbenek otwarcie mówił o wieloletnim przygotowywaniu córki do przejęcia biznesu. Równolegle rynek pokazuje, jak wygląda druga strona medalu, kiedy struktury własnościowe i rodzinne wchodzą w spór o realną kontrolę. Przypadek rodziny Solorzów działa jak ostrzeżenie dla całej branży: bez precyzyjnego, nieodwołalnego planu sukcesja może wejść w tryb sporu, w którym stawką jest nie tylko majątek, ale też stabilność medialnej grupy, lojalność ludzi i zdolność do podejmowania szybkich decyzji biznesowych.

***

To tylko fragment tekstu z najnowszego numeru „Press”. Przeczytaj go w całości w magazynie.

„Press” do nabycia w salonach prasowych, App Store, Google Play, e-Kiosku lub online na E-sklep.press.pl.

Czytaj też: Numer na 30-lecie "Press": rozmowa z Miszczakiem, sylwetka Wysockiej-Schnepf i plemiona

Piotr Zieliński

Aby przeczytać cały artykuł:

Zapisz się na nasz newsletter i bądź na bieżąco z najświeższymi informacjami ze świata mediów i reklamy. Pressletter