Uśpione ambicje

Jacek Stalewski, do marca dyrektor zarządzający agencji NoS/BBDO, od kwietnia kieruje grupą Lowe GGK w Polsce. W jego przypadku historia zatoczyła koło – po czterech latach wrócił do Lowe GGK, w której zaczynał jako account executive i doszedł do stanowiska client service directora. Odejście Stalewskiego z NoS/BBDO niczym w dominie wywołało kolejne ruchy. Szefostwo tej agencji, szukając jego następcy, złożyło propozycję pracy Przemysławowi Bogdanowiczowi, dyrektorowi kreatywnemu agencji G7, i Jackowi Henslerowi, dyrektorowi zarządzającemu G7. Obaj byli w G7 od początku (jeszcze gdy była oddziałem D’Arcy, z tym że Hensler kilka lat pracował w nowojorskim i londyńskim oddziale sieci) – i teraz po 12 latach przechodzą do NoS/BBDO. Trzecim poważnym transferem na rynku reklamy było przejście Dariusza Zatorskiego: po 12 latach pracy w dziale kreacji Leo Burnett od maja szefuje kreacji JWT w Polsce i Europie Środkowo-Wschodniej. To zapewne nie koniec roszad w managemencie polskiej reklamy. Nowymi szefami G7 zostali ostatnio: Grzegorz Wyrzykowski – dawniej szef Scholz & Friends, i Dariusz Rzontkowski – do czerwca dyrektor kreatywny TBWA\Warszawa. W tej ostatniej agencji powstał więc wakat. Na razie nie wiadomo, co zrobi Wojciech Borowski, który w kwietniu odszedł z McCann Erickson Polska ze stanowiska dyrektora zarządzającego. Jacek Hensler potwierdza, że kolejnych zmian personalnych należy się spodziewać – twierdzi, że przed przyjęciem propozycji z NoS/BBDO on i Bogdanowicz otrzymali podobne z dwóch innych sieciowych agencji na polskim rynku, a po przyjęciu oferty – kolejne dwie. Z których sieci, nie zdradza. Mówi tylko, że z firm, którym nie idzie ostatnio najlepiej. – Oprócz Saatchi & Saatchi, DDB Warszawa i Euro RSCG Warsaw to prawie wszystkie pozostałe agencje – kwituje Hensler. – Oczywiście, poza tymi, w których zmiany szefostwa już dokonano, jak choćby Scholz & Friends – dodaje. Wrócić wyżej Przypadki Stalewskiego i Zatorskiego pokazują, że niezadowolenie sieci z braku dobrych wyników polskiego oddziału agencji jest jednym z powodów zmian. Paweł Kastory, szef agencji DDB Warszawa, ocenia, że Lowe GGK jest w trudnej sytuacji. – Zarówno na polskim, jak i międzynarodowym rynku – wyjaśnia. – Sytuacja całej grupy Interpublic, do której należy Lowe GGK, jest niepewna. A kiedyś agencja ta była jedną z najlepszych w Polsce i zapewne Stalewski zechce przywrócić czasy jej prosperity – dodaje Kastory. By ściągnąć go do pracy, Thomas Ploetzeneder, dyrektor generalny Lowe GGK (z siedziby w Austrii), i Ian Creasey (prezes Lowe GGK na Europę, Środkowy Wschód i Afrykę) wykazali się sporą determinacją. Pierwszy raz zadzwonili do niego w sierpniu 2004 roku. Początkowo Stalewski nawet nie chciał rozmawiać. Kiedy Creasey namawiał go na spotkanie podczas swego pobytu w Warszawie, Stalewski się wykręcał. Zmiękł po kilku telefonach. Umówili się na obiad podczas pobytu Stalewskiego w Austrii. Szef regionu zaproponował mu kierowanie całą grupą Lowe GGK w Polsce (oprócz agencji w jej skład wchodzą także dom mediowy PanMedia Western i agencja GGK Public Relations). Odbyli jeszcze kilka rozmów w Londynie. W Stalewskim obudziły się dawne ambicje. Pracę w reklamie rozpoczął 14 lat temu właśnie w Lowe GGK (wtedy nazywała się GGK Warszawa). Zaczynał jako account executive. – Do dziś pamiętam, jak podczas interview pokazano mi trzy boardy, na których narysowana była ciężarówka wioząca na pace logo pewnej firmy. Na każdym z rysunków było ono inaczej usytuowane. Wybrałem ten, na którym napis był najlepiej widoczny. Będziesz dobrym accountem – pochwalili mój wybór szefowie GGK. A ja o agencji reklamowej miałem wtedy takie pojęcie, że to firma, która produkuje neony i wizytówki. Myślałem, że jako account będę się zajmował księgowością – opowiada Stalewski. Zaczynał jako account executive i w ciągu blisko 10 lat doszedł do stanowiska client service directora. To były czasy świetności agencji: GGK przejęła najpierw Lowe & Partners, a potem Ammirati Puris Lintas na polskim rynku, miała więcej klientów niż dziś. Stalewski czuł się współtwórcą tych sukcesów i nie ukrywa, że już wówczas miał nadzieję zasiąść w fotelu szefa. Stalewski: – Miałem gdzieś w podświadomości, że Edwin Glattfelder (dyrektor generalny Lowe GGK do 2000 roku – przyp. red.) przyjechał na cztery lata, a potem będą szukali szefa tu na miejscu. Wierzyłem, że będę nim ja. Nie były to tylko moje próżne ambicje. Taka propozycja padła między słowami w rozmowach z szefostwem sieci. Później zmieniło ono zdanie i zatrudniło na tym stanowisku Johna van Kannela. Byłem rozczarowany – opowiada Stalewski. Wkrótce zrozumiał, że nie ma dla niego miejsca w agencji. On i nowy szef mieli inne poglądy na jej rozwój, choć rozstali się w zgodzie. Dlatego, gdy Michał Sorówka, ówczesny szef NoS/BBDO, zaproponował Stalewskiemu przejście do tej agencji, zgodził się. Ale i tam po czterech latach poczuł potrzebę zmiany. – Satysfakcja z pracy w NoS/BBDO zgasła – przyznaje Stalewski. – Zrobiłem w niej, co miałem do zrobienia – agencja jest w dobrej sytuacji. Odejść z reklamy nie chciałem. Dlatego w listopadzie 2004 roku przyjął propozycję powrotu do Lowe. Nie bez znaczenia był fakt, że otrzymał lepszą propozycję niż tę, którą mógł dostać cztery lata wcześniej – został szefem całej grupy Lowe GGK. Jednak to poważne wyzwanie. Kiedy pokazano Stalewskiemu finanse firmy, zrozumiał, że trzeba odbudować portfolio, przede wszystkim powiększyć je o klientów o średnich budżetach. Lechosław Kwiatkowski, dyrektor kreatywny agencji DougFaberFamily, który dawniej pracował ze Stalewskim w Lowe GGK, zauważa: – Stalewski nie wraca już do tej samej agencji Lowe GGK, którą opuszczał. Tam zmieniło się wszystko: od zespołu po klientów. Agencja nie radzi sobie tak dobrze, jak niegdyś. Z zespołu, z którym pracował Stalewski, pozostało zaledwie sześć osób, reszta to nowi ludzie. On sam pamięta z pierwszego okresu pobytu w agencji nerwowe bieganie po korytarzach. W pierwszych dniach po powrocie zauważył, że nie ma już dawnego ferworu pracy. Nie zadowala go fakt, że przez pierwsze trzy miesiące Lowe GGK wygrała trzy przetargi, próbuje więc to zmienić. Teraz zdarza się, że tylko w jednym tygodniu agencja startuje w trzech przetargach. Stalewski nie ukrywa aspiracji do wyższych stanowisk w sieci, np. szefa regionu: – Na pewno nie chciałbym, by szef Lowe z Pragi miał wpływ na mój biznes. Wolę mieć wpływ na jego agencję – stwierdza. Głęboka woda Także Dariusza Zatorskiego sieć JWT rzuciła na głęboką wodę: postawiono przed nim zadanie odbudowania działu kreacji i co za tym idzie – pozycji tej agencji w Polsce. Kiedy zadzwonił do niego Craig Davis, dyrektor kreatywny sieci, i zaproponował posadę szefa kreacji w Polsce i Europie Środkowo-Wschodniej, Zatorski również nie zdecydował się od razu. Przejście z Leo Burnett do JWT oznaczało zamianę lepszej agencji na polskim rynku na słabszą. Zanim przyjął posadę, pojechał do centrali w Londynie, by sprawdzić, jak dalece propozycja jest poważna. – Dopiero po tamtych rozmowach przekonałem się, że stawiają przede mną trudne zadania. Mam wprowadzić JWT do czołówki w tym regionie. To będzie okazja, by sprawdzić się po raz kolejny – mówi Zatorski. Zdaniem Pawła Kastorego ta propozycja była dla Zatorskiego atrakcyjna także z innego powodu: – Będzie mógł sam zbudować zespół – wyjaśnia. – Do tej pory jego praca była elementem strategii sieci Leo Burnett. W dziale kreacji tej agencji pracowało sporo obcokrajowców z sieci, a Zatorski zawsze był ich partnerem. Nie mógł stworzyć swojej autorskiej kreacji, na co teraz ma szansę – dodaje Kastory. Po dwóch miesiącach pracy w JWT Zatorski przekonał się, że nie jest łatwo. Nie chciał z nim współpracować Piotr Jagielski, dotychczasowy dyrektor kreatywny JWT, który odszedł z agencji jeszcze przed przyjściem Zatorskiego. Zanim Zatorski rozpoczął pracę w JWT, zapewniał w rozmowie z „Press”, że nie będzie ściągał ludzi, z którymi pracował w Leo Burnett. Pierwsze tygodnie pokazały, że zmienił zdanie, m.in. w sierpniu pojawią się w jego agencji Dariusz Szablak i Łukasz Ufnalewski – team z DougFaberFamily, z którym wcześniej pracował on w Leo Burnett. W lipcu dołączyła senior art director Katarzyna Macharz, która wcześ-niej pracowała na podobnym stanowisku w Leo Burnett. Odejść, gdy jest dobrze Z kolei przejście Bogdanowicza i Henslera z G7 do NoS/BBDO branży nie dziwi. Paweł Kastory tłumaczy: – G7 powstała dwa i pół roku temu w niesprzyjających warunkach. Przed wchłonięciem przez innych gigantów w sieci – Publicis lub Leo Burnett, wybroniła się dzięki Polskiej Telefonii Cyfrowej (właściciel m.in. marek Era, Heyah – przyp. red.), która chciała pracować z G7. Teraz to się może zmienić. Deutsche Telekom, operator T-Mobile, który dąży do przejęcia większościowego pakietu w PTC, na rynku niemieckim jest obsługiwany przez Saatchi & Saatchi. W Polsce też już niektóre projekty przekazano Saatchi & Saatchi. A w sytuacji, gdy PTC stanowi dominujący biznes G7, nie dziwi, że tak doświadczeni ludzie, jak Hensler i Bogdanowicz szukają sobie nowego miejsca. Mimo bardzo dobrych relacji z klientem, które wypracowali tutaj na miejscu, nie mają wpływu na decyzje mogące zapaść w sprawie PTC poza Polską. Piotr Kośmider, dyrektor zarządzający agencji designerskiej Lothar Böhm, również to podkreśla: – Może postanowili przestać się bać? Po odejściu Ery, które jest realne, G7 może przestać funkcjonować. Może jako szefowie G7 mają informacje, których jeszcze nikt poza nimi nie posiada? – zastanawia się Kośmider. Bogdanowicz i Hensler ucinają te spekulacje. – Takie pogłoski pojawiają się od dwóch i pół roku – mówią. – Fakt, że T-Mobile jest obsługiwana przez Saatchi & Saatchi w Niemczech, nie oznacza zmiany w Polsce. Ten klient wspiera pomysły agencji obsługujących jego marki lokalnie. Gdyby było inaczej, dawno stracilibyśmy Erę. Poza tym na decyzje Ery najbardziej wpływa poziom obsługi, a ten w G7 był i jest najwyższy. Dla szefów innych agencji zrozumiałe jest, że Bogdanowicz i Hensler przechodzą do takiej, która odnosi lokalnie sukcesy. – Raz im już wyszło, przy pewnym zestawie klientów i ludzi w zespole – komentuje Kastory. – Teraz chcą zmienić ten zestaw i sprawdzić się ponownie. A NoS/BBDO jest dobrym miejscem. Sieć Omnicom, do której należy obecnie, prężnie się rozwija i otwiera przed nimi spore możliwości. Piotr Niedziela, dyrektor finansowy NoS/BBDO, przyznaje, że szukając następcy Stalewskiego, rozglądał się za dobrymi nazwiskami. – Na naszym rynku ciągle jeszcze o sukcesie agencji decydują ludzie – tłumaczy. Hensler i Bogdanowicz mówią, że odejście zaplanowali zgodnie z podstawową zasadą podręczników marketingu i zarządzania. – Najlepiej odejść wtedy, kiedy w agencji dzieje się dobrze – wyjaśnia Hensler. Pierwsze myśli, by zmienić coś w życiu zawodowym, pojawiły się już osiem miesięcy temu. Zależało im, by pracować dalej w teamie. Myśleli o własnej firmie doradztwa marketingowego albo o innej sieciowej agencji. O potrzebie zmiany mówili podczas spotkań w branży. Po pół roku kuluarowe rozmowy dały niespodziewany dla nich efekt. Kiedy rozważali dwie oferty z sieciowych agencji, w lutym zadzwonił headhunter z propozycją przejścia do NoS/BBDO. Gdy byli już po słowie z Piotrem Niedzielą, przyszły kolejne dwie propozycje. Niektórzy przypuszczają też, że powodem decyzji Bogdanowicza i Henslera był fakt, że trudno im było robić karierę w sieci Leo Burnett, do której należy G7. – Do wypromowania się w niej stoi kolejka – tłumaczy Kastory. – Zdaje się, że przed nimi są jeszcze Marek Żołędziowski, dyrektor generalny Saatchi & Saatchi, Jacek Szulecki, dyrektor kreatywny w tej agencji, i Jarosław Ziębiński, dyrektor generalny Leo Burnett. A o sukcesach G7 słychać tylko na lokalnym rynku, nikt tej agencji nie promuje w sieci. Jako zależna od Leo Burnett, jest w niej dalszym ogniwem – dodaje Kastory. Hensler nie zaprzecza: – Powodem naszego odejścia była szybsza możliwość rozwoju. Chcę spróbować dojść wyżej. Chcę pracować dla dużych międzynarodowych klientów. Bogdanowicz również chciałby spróbować robić reklamy nie tylko w Polsce, ale może i dla całej Europy Środkowo--Wschodniej. A od tego już tylko krok do robienia reklamy w Londynie, o czym obaj marzą. Bogdanowicz: – Pracowałem w jednej agencji od 12 lat. Nadal interesuje mnie robienie reklam, ale muszę się zresetować. NoS/BBDO ma ciekawe portfolio klientów i praca dla nich może być dla mnie odmianą, której potrzebuję. Obaj zdają sobie sprawę, że będą musieli zmierzyć się z legendą Pawła Nowakowskiego, Michała Sorówki, Agnieszki Łukasik i Jacka Stalewskiego, byłych szefów i autorów dotychczasowych sukcesów NoS/BBDO na polskim rynku. – Oczywiście, że się obawiamy, bo zespół agencji będzie nas z nimi porównywał – przyznaje Hensler. – By rozwiać choć część tych obaw, spotkaliśmy się już z niektórymi osobami z agencji. Zdajemy sobie też sprawę, że zmiana szefa może wywołać niepokój wśród klientów. Dlatego przez pierwsze pół roku będziemy pracowali przede wszystkim na dobre relacje z nimi. Na pozyskiwaniu nowych biznesów skupimy się dopiero w przyszłym roku. Liczy się sympatia Zdarza się, że zagraniczne agencje szukają szefów do oddziałów w Polsce, bo są przekonane, że osoby znające miejscowy koloryt lepiej sobie poradzą. – Polska to kraj wysoko kontekstowy – mówi Piotr Kośmider, w którego przypadku tak było. – Tu nie ma profesjonalnego dystansu w relacjach biznesowych, jak w innych krajach. Liczą się sympatie. Ufamy temu, kogo lubimy i tak jest też we współpracy agencja – klient. Dlatego obcokrajowcom jest trudniej. Poza tym jesteśmy tańsi. Jesienią 2004 roku, gdy Kośmider był jeszcze client service directorem w agencji Grey, z informacją, że Lothar Böhm, szef hamburskiej agencji designerskiej o tej samej nazwie, poszukuje dyrektora zarządzającego do polskiego oddziału, zadzwonił kolega ze studiów MBA. Kośmider odmówił. Potem zadzwonił do niego sam Lothar Böhm. – Zaproponował spotkanie podczas swojego pobytu w Warszawie. Tym razem nie wypadało odmówić – opowiada Kośmider. Spotkali się w restauracji. Z tej rozmowy też niewiele wynikło. Zwykłe kurtuazyjne rozmowy. Później jeszcze raz spotkali się w Niemczech. Kośmider, wracając z zagranicznej podróży, odwiedził Lothara Böhma. – Była to okazja, by lepiej się poznać. Zacząłem dostrzegać, że Lothar ma ciekawą osobowość – jest artystą i filozofem z wykształcenia i biznesmenem. Pomyślałem wtedy, że chciałbym się z nim zaprzyjaźnić. Podczas kolejnego spotkania pokazał mi finanse firmy. Finanse zawsze mogą być lepsze, ale widząc ekonomię LB, pomyślałem, czemu nie. Sytuacja firmy i osoba Lothara mnie przekonały – wspomina Kośmider. Już wcześniej czuł, że nie ma dla niego miejsca w Greyu. – Moje pomysły w Greyu zbyt często zderzały się z odmiennymi poglądami nowego szefa (Christiana Gaunta – przyp. red). Trwałem tam, bo trudno było mi zostawić świetny zespół, budowany przez lata – mówi. Nie bez znaczenia były zarobki zaproponowane przez Lothara Böhma. – Postąpiłem zgodnie z radą Stuarta Campbella, przyjaciela jeszcze z czasów, kiedy obaj pracowaliśmy w Leo Burnett. Mawiał on, że każda propozycja, która podwaja aktualny stan konta, jest godna rozważenia. Może aż o tyle więcej nie zarabiam, ale propozycja była intratna – mówi Kośmider. Wiąże się jednak z ryzykiem. Dotąd Kośmider odpowiadał jedynie za część działalności agencji. Teraz jako szef LB i członek jej zarządu odpowiada za całą firmę, nie ma już oparcia w sieci, które miał w Greyu. A firma matka w Hamburgu oczekuje rozwoju agencji poprzez ekspansję w Europie Środkowo-Wschodniej. Rozwój czy pieniądze Witold Szram, od kwietnia client service director w McCann Erickson Polska, w reklamie pracuje do 17 lat, z czego osiem spędził w Londynie, gdzie studiował biznes i zajmował się marketingiem. W Polsce doświadczenie zdobywał w agencjach Ammirati Puris Lintas, TBWA\, Ogilvy & Mother (dziś Gruppa66 Ogilvy) oraz we własnej firmie doradztwa strategicznego Święty Tomasz. O pracę w McCann Erickson zapytał sam. – W marcu zaproponowałem agencji współpracę, a jej szef zaproponował mi posadę client service directora – opowiada Szram. – Uważam, że mówienie wprost o tym, że szuka się pracy, to najlepsza metoda. Kiedy dzwonią do mnie znajomi i zaczynają od pytania, jak się sprawdza mój samochód, a dopiero w czwartej minucie rozmowy pytają: „Słuchaj, nie masz dla mnie posady?” – to mnie to bawi. W naszym biznesie dobra komunikatywność to podstawa. Dla Szrama zmiana oznacza dalszą naukę. – W McCann Erickson mam pracować dla producenta aut. Będziemy tworzyć dla niego strategię reklamową w sytuacji, gdy ten klient, podobnie jak i jego konkurencja, walczy z zalewem używanych aut z zagranicy. To będzie dla mnie nowe. Szram uważa, że znaczenie ma właśnie możliwość rozwoju, a nie pieniądze. – Dla ludzi takich jak my, na menedżerskich stanowiskach, przestaje być ważne, czy piją wino za 50 czy 60 złotych albo jakim samochodem jeżdżą. Przebić sufit Dla wielu przedstawicieli rynku ostatnie zmiany na najwyższych szczeblach w reklamie nie są niespodzianką. Jakub Kamiński, dyrektor kreatywny agencji reklamowej Brain: – Wszystkie sieciowe agencje powstawały w pierwszej połowie lat 90. Tworzyli je ludzie, którzy nierzadko pracują w nich do tej pory. Otrząsnęli się i zrozumieli, że chyba za długo byli w jednym miejscu. Jacek Hensler: – Potencjał Lowe GGK czy JWT był w ostatnich latach uśpiony. Ale z drugiej strony wiem, jak się podejmuje tego typu decyzje. Sieć ma w takich sytuacjach spóźniony zapłon. Ocenia szefów po przychodach. Jeśli w całej sieci idzie dobrze, a tylko w polskim oddziale słabo, szef regionu nie spieszy się z decyzją o zmianie zarządzającego w Polsce. Kiedy zapyta go, dlaczego ma słabe wyniki, ten zawsze może się wytłumaczyć złą sytuacją na rynku i poprosić o kolejny rok szansy. A to jest kolejny rok zwłoki. Wielu naszych rozmówców zgadza się, że większość menedżerów, którzy ostatnio zmienili posady, sięgnęła sufitu w tej branży i teraz szukają sobie nowego miejsca. Dlaczego jednak nie próbują przebić sufitu i iść wyżej, robiąc międzynarodową karierę? Witold Szram z McCann Erickson uważa, że Polacy mają mniejsze doświadczenie i niewielu z nich ma taką szansę. W rywalizacji o posady w sieci przegrywają z konkurentami z zagranicy. – Jesteśmy nowi na arenie międzynarodowej. Najbardziej doświadczeni Polacy pracują w reklamie góra 15 lat. Dlatego, walcząc o posadę szefa regionu, przegrywają z kolegami z zagranicy, którzy w reklamie są na przykład od 25 lat – przypomina Szram. Zgadza się z tym Paweł Kastory: – Jeszcze trzy, cztery lata temu szefowie polskich agencji nie wiedzieli przecież, co to jest kryzys. A niektórzy nasi koledzy z zagranicy doświadczyli nawet trzech takich kryzysów. Jacek Hensler nie do końca podziela te opinie. Mówi, że pracując w oddziałach D’Arcy za granicą, od managera doszedł do stanowiska group account directora. Natomiast w walce o posadę szefa regionu w Londynie, nadzorującego komunikację marki dla firmy DaimlerChrysler Automotive, przegrał ze względu na wizę. – Firma przekalkulowała, że zatrudniając Anglika, nie będzie musiała mi za nią płacić – wspomina Hensler. – Jednak tym, co decyduje o doświadczeniu, są nie tylko lata pracy. Ważne jest portfolio klientów i reklam, które dana osoba do tej pory zrealizowała. W Polsce wciąż mamy ograniczoną możliwość zdobywania międzynarodowego doświadczenia – dodaje. Jacek Olechowski, dyrektor DougFaberFamily, żałuje natomiast, że przy okazji roszad w Polsce nie pojawiają się nowe twarze. Również Kośmider jest zdania, że w polskiej reklamie jedno pokolenie zablokowało drugie. – Jeśli przyjrzeć się szefom agencji na polskim rynku, są to 40–50-latkowie, z wyjątkiem Saatchi & Saatchi i Euro RSCG – mówi Kośmider. Jego zdaniem młodsze pokolenie będzie miało szansę wejść na miejsce starszego wtedy, gdy centrale zaczną zauważać, że dwie agencje 30-latków działają lepiej: – Choćby, że zgarniają więcej pieniędzy z rynku i nagród w Cannes. Poza tym dzisiejsza pokoleniowość będzie się rozmywała w miarę rozwoju rynku. Każda agencja ma swój własny rytm rozkwitów i zapaści, a za każdym razem efektem tych zmian jest pojawienie się innych ludzi. Magdalena Łukasiuk

Aby przeczytać cały artykuł:

Zapisz się na nasz newsletter i bądź na bieżąco z najświeższymi informacjami ze świata mediów i reklamy. Pressletter