Mój kawałek podłogi. Rozmowa ze Sławomirem Stępniewskim, CEO w dentsu Polska & CEE

"Gdybyś mnie zapytała, czy nie lepiej było wtedy nie sprzedawać udziałów, to odpowiedziałbym, że być może lepiej byłoby nie sprzedawać 100 procent. Ale czy wtedy byłbym w stanie zrobić mnóstwo fajnych rzeczy, które zrobiłem dla dzieci, rodziny i siebie? Chyba nie" – mówi nam Sławomir Stępniewski, chief executive officer Dentsu Polska & CEE. Rozmawia z nim Agata Małkowska-Szozda.

***

Ta rozmowa Agaty Małkowskiej-Szozdy ze Sławomirem Stępniewskim pochodzi z najnowszego wydania magazynu "Press" – nr 03-04/2024. Teraz udostępniamy ją do przeczytania w całości dla najaktywniejszych Czytelników. Przyjemnej lektury!

***

Kiedy byłeś w liceum, założyłeś firmę i organizowałeś kursy komputerowe w szkole. Już wtedy wierzyłeś w internet?

Nie, wtedy miałem dużą potrzebę bycia niezależnym. Internet nie był wtedy szerzej znanym pojęciem. Otworzyłem firmę komputerową, bo wierzyłem, że można zarobić na uczeniu nowych umiejętności i sprzedaży takiej usługi. A brało się to raczej z obawy, że po pierwsze, nadal jestem w liceum, po drugie, nie mam kapitału i nie zapanuję nad biznesem produkcyjnym. Bo usługa zależy tylko od pomysłu i tego, jakich ludzi wokół siebie zgromadzisz, a zarządzanie produktem niesie za sobą większe ryzyko kapitałowe – masz inwestycje, magazyny, a na koniec towar ci się może zepsuć lub nie sprzedać. Byłem pragmatyczny, a może po prostu leniwy, choć widzę to dopiero teraz z perspektywy czasu.

Jako nastolatek trenowałeś kulturystykę, pracowałeś jako rehabilitant w państwowych przychodniach, potem zająłeś się masażem sportowym i relaksacyjnym w salonach, szkoliłeś się na analityka mikrobiologa. To nie jest typowy początek kariery późniejszego rekina reklamy.

Byłem człowiekiem, który szukał czegoś, co mogło go zaciekawić, poszukiwałem swojej drogi, chciałem doświadczyć możliwie wielu rzeczy, chciałem się uczyć. Nie czułem się wizjonerem.

Pierwsza agencja, do której poszedłeś, zajmowała się nie reklamą, lecz PR-em.

PR w tamtym czasie wydawał mi się formą najciekawszą, która jest związana bardziej z oddziaływaniem na ludzi, wpływem, a nie płaceniem za reklamę. Tam nauczyłem się widzieć i rozumieć większy obrazek, łączyć kropki, tam nauczyłem się selektywnego dokonywania analizy słów, faktów, zdarzeń.

Dlaczego odszedłeś i założyłeś własną agencję PR Kwadrat?

RPR Group było dla mnie fantastycznym miejscem pracy. Bardzo wiele się tam nauczyłem. Między innymi tego, czego nie warto robić. Działać w sposób sztampowy i za każdym razem tak samo. Już wtedy podjąłem decyzję, że będę chciał robić rzeczy nowe na kanwie internetu, ale w B2B, a nie w B2C. To był również pierwszy moment, kiedy podejmując ryzyko i wprowadzając spółki na giełdę w ramach media relations, zarobiłem pierwsze poważne pieniądze.

I to wtedy pojawiła się Twoja agencja Hypermedia?

Od samego początku, jeszcze w PR Kwadrat, obsługiwaliśmy klientów technologicznych. Ten rynek był mi bliski.

Dosyć szybko pojawili się inwestorzy i propozycja zakupu Twojej agencji. Dlaczego zdecydowałeś się na sprzedaż. zamiast rozwijać ją samodzielnie?

Nie wierzyłem, że agencje sieciowe, widząc potencjał i wzrost tego kawałka rynku, dadzą długo rozwijać się podmiotom niezależnym. I nie do końca wierzyłem, że sam będę w stanie wyskalować naszą obecność na rynkach głównych, czyli Wielkiej Brytanii i Stanów Zjednoczonych.

Ambitnie kombinowałeś. Agencja ledwo powstała, a Ty już myślałeś o podboju USA czy Wielkiej Brytanii?

Zrobiliśmy analizę, ile pieniędzy potrzebujemy na inwestycje. Pamiętaj, że pojęcie start-upu pojawiło się dopiero, gdy był konsensus na rynku, że można palić pieniądze i poszukiwać kolejnych rund inwestycyjnych. W moich czasach takiego podejścia nie było. Więc wydajesz i inwestujesz to, co zarabiasz, twoja wartość jest oceniana przez pryzmat zysku operacyjnego i cash flow. Albo korzystasz z linii kredytowych tudzież wsparcia partnera, któremu sprzedajesz część udziałów itd. Więc podjąłem decyzję, że skuteczniej będzie po prostu rozejrzeć się za partnerem strategicznym i dołączyć do grupy, dla której będziemy komplementarni. Gdybyś mnie dzisiaj zapytała, czy nie lepiej było wtedy się nie sprzedawać, to odpowiedziałbym, że być może byłoby lepiej nie sprzedawać 100 procent. Ale czy byłbym wtedy w stanie stworzyć jedną z większych kolekcji sztuki nowoczesnej w Polsce? Nie sądzę. Czy byłbym w stanie zrobić mnóstwo innych fajnych rzeczy, które zrobiłem dla dzieci, rodziny i siebie? Chyba nie. Inaczej korzystasz ze środków, jak masz 30 lat, a inaczej, gdy masz ich 50.

O kwocie, jaką wtedy dostałeś, do dziś krążą legendy, choć to już prawie 20 lat. Ponoć udał Ci się najlepszy deal w historii polskiej reklamy?

Dzisiaj to już nie jest najlepszy deal w historii. Ale transakcja ta pozwoliła mi na swobodne myślenie o przyszłości i szansach na funkcjonowanie w dowolnym miejscu na świecie.

Jakie to uczucie, gdy z dnia na dzień stajesz się człowiekiem bardzo majętnym?

Na szczęście wcześniej też zarabiałem dobre pieniądze, oczywiście nieporównywalne, ale już jako gówniarz, który miał dwadzieścia kilka lat, jeździłem dobrymi samochodami i mieszkałem we własnym domu.

I nie miałeś żadnych ekstrazachcianek?

Oczywiście, że miałem, i to wiele. Ja po prostu kryzys wieku średniego przeszedłem wcześniej niż inni. Kiedy miałem dwadzieścia parę lat.

Wtedy uznałeś, że już miałeś wszystko?

Nie, po prostu wtedy sparzyłem się w wielu obszarach – w przyjaźniach, zaufaniu, straconych i zarobionych pieniądzach, bankructwach nawet i zarobieniu znowu dużych pieniędzy. Te wydarzenia tak mnie ukształtowały, że w wieku 30 lat miałem poczucie, że jestem totalnie świadomym gościem, który wie, co chce zrobić, a czego nie. Ominąłem ten etap, w którym teraz każdy młody wciąż siebie szuka. To szukanie stało się modne. Poza tym nigdy nie wychodziłem z założenia, że pieniądze stanowią o mnie. Nie, ja je tylko po prostu miałem.

Dlatego Twoja wersja luksusu przybrała bardziej wyrafinowane formy – stałeś się kolekcjonerem sztuki.

Na początku stałem się współwłaścicielem funduszu inwestycyjnego, który zajmował się tak zwanymi inwestycjami alternatywnymi, między innymi w sztukę. Ale kiedy zanurzyłem się w ten świat, zacząłem czytać, poznawać, dotykać, oglądać, bywać, jeździć i spotykać się z autorami, kolekcjonerami, wciągnął mnie on bez reszty. Zresztą nie tylko mnie, fantastyczne, że wciągnęło też moją żonę. Do dzisiaj stanowi to płaszczyznę naszego porozumienia. Gdy zaczęliśmy tego doświadczać, postanowiliśmy, że będziemy rozwijali naszą kolekcję świadomie i że to już nie jest inwestycja, ale budowanie pewnej opowieści poprzez sztukę.

Jaką kolekcję tworzysz?

Przechodziła kilka etapów. Pierwszy był fascynacją wielkimi mistrzami, czyli przede wszystkim końcówką lat 50. XX w. do wczesnych 2000. Zachłysnąłem się mistrzami: Stażewski, Opałka, Fangor, Szapocznik i inni. Później zacząłem łączyć to ze światem – powiedzmy – ówczesnych 30–40-latków. Pojawili się więc artyści z grupy Ładnie, czyli Sasnal, Maciejowski, Bujnowski, te osoby, które już były znane, już obecne, ale jeszcze nie opatrzone, jak Edward Dwurnik, Włodzimierz Pawlak czy Leon Tarasewicz. A trzeci wątek to budowanie mostów między kulturami. Moment, kiedy postanowiliśmy, że Hiszpania będzie naszym drugim domem, w oczywisty sposób spowodował zainteresowanie sztuką Hiszpanii i Ameryki Łacińskiej. Na szczęście moje dzieciaki, zwłaszcza córka, kontynuują tę naszą przygodę, studiując dzisiaj architekturę w Londynie. To już pasja, a nie inwestycja. Wszyscy wspólnie cierpimy na chorobę zbieractwa.

A gdzie trzymasz tę kolekcję?

W wielu miejscach. Gdzie mamy nieruchomość, tam jest sztuka. Wiele obrazów mam też w biurze, różnego rodzaju muzeach na terenie Polski. Wypożyczam dzieła na nieokreślony czas. Sztuka musi spotykać się z ludźmi, inaczej traci swoją magię wpływania na nich.

Kiedyś zbierałeś cenne zegarki.

Tak, ale wyleczyłem się, straciłem do tego zapał. Każdy zegarek pokazuje tę samą godzinę. Nie powiększam stanu posiadania. Zegarek dzisiaj ma pokazać twój sukces lub poinformować, jak chcesz, żeby cię widzieli. Może być opowieścią o tym, jak się pozycjonujesz. Kim chcesz być widziany. A ja znam zbyt wiele osób z zacnymi ikonami na nadgarstku, które – gdy otworzą usta – tracą cały blask.

A samochody? Miałeś też kolekcję wyjątkowych samochodów.

Kolekcja to zdecydowanie zbyt duże słowo. Od ładnych paru lat ich nie zbieram, raczej użytkuję. Część samochodów sprzedałem, a część, o której powiedziałem żonie, że już sprzedałem, jeszcze mam. Nie potrafiłem doprowadzić do sytuacji, by mieć wystarczająco czasu i bawić się tą pasją tak, by miała jakiś sens. Poza tym nie da się jeździć dwoma samochodami naraz.

Ile masz samochodów w tej chwili?

Zdecydowanie mniej. Dzisiaj jest to sześć aut, ale to również jest związane z tym, że mieszkamy w różnych miejscach.

A czym jeździsz na co dzień?

Firmowym autem – hybrydą naszego klienta, czyli BMW.

Co zdecydowało, że sprzedając agencję Hypermedia, wybrałeś Aegis Media Group?

Przeważyło to, że dzięki Aegis mogliśmy skalować i rozwinąć kompetencje, które mieliśmy, nie tylko w Polsce. No i ważna była też wycena.

Aegis, dzisiaj dentsu, jest wielką siecią, a Ty byłeś lokalną, kupioną agencją. Wydawało się, że Cię przejmą, pozamiatają, Ty zainkasujesz swoje i każdy pójdzie swoją drogą. A Ty bardzo szybko zacząłeś się piąć w strukturach europejskich, a potem globalnych Aegis.

Ta sieć daje margines wolności kreowania własnej rzeczywistości, budowania rzeczy, w które wierzę, które dają mi poczucie, że to jest mój kawałek podłogi. I dopóki są nowe wyzwania, szanse i możliwości, to jestem w stanie się angażować. Może to głupie, ale mimo wszystko mam takie poczucie, że to jest częściowo nadal moja firma.

Jakiś czas temu przeniosłeś się z rodziną do Hiszpanii. Dlaczego?

Bo wspaniale jest mieć azyl, odskocznię i miejsce, gdzie ładujesz baterie. Chcemy, by nasze dzieci czuły się obywatelami świata. Dlatego też od najmłodszych lat uczyły się w systemie brytyjskim. Nie chcemy, aby miały kompleksy w stosunku do swoich kolegów i koleżanek z zagranicy. Niech tworzą przyjaźnie, znajomości z ludźmi, niezależnie od koloru, skóry, kultury, religii. I niech uczą się poszanowania dla człowieka, dla wartości. Ale również niech mają poczucie własnej wartości, żeby to, że są z Europy Środkowo-Wschodniej, w żaden sposób na to ich samopoczucie nie wpływało.

A jak dzielisz swoje życie pomiędzy Polskę a Hiszpanię?

Mam zgodę oficjalną, żeby tam spędzać wystarczającą ilość czasu. Nie wykorzystuję tej zgody w stu procentach ze względu na to, co robimy tu i teraz. Jesteśmy w fazie kolejnej zmiany, ale też w fazie dynamicznego wzrostu, mocno zwiększyliśmy portfolio naszych klientów. Chcę tu być. Nie muszę, ale chcę, bo bycia liderem nie da się delegować. I trudno być liderem wyłącznie w trybie zdalnym.

Miałeś kiedyś opinię szefa, który wskazuje kierunki rozwoju, wymyśla nowe usługi, organizuje pracę grupy, sam zatrudnia kluczowych menedżerów. Chodzi także na najważniejsze prezentacje, choć nigdy ich nie prowadzi. Jest jednak tak zorientowany w każdej sprawie, że jak coś nie zagra, potrafi za to nieźle zbesztać. Nadal taki jesteś?

Nie, dziś od sprawdzania, na jakim jesteśmy etapie, mamy różne platformy – począwszy od dashboardów finansowych, poprzez Workday do zarządzania ludźmi, czy CRM, czyli Salesforce do zarządzania nowym biznesem czy rozwojem klientów. Wchodzę tam i widzę, gdzie jesteśmy. Poza tym często siła lidera jest słabością organizacji. Jeżeli któregoś dnia nie obudzisz się i nie powiesz sobie, że dzisiaj jest ten dzień, od kiedy zamiast siebie zaczynasz budować ludzi, ich kompetencje, rozpoznawalność, ich credibility, ale też ich wiarę w siebie, własne możliwości, to na koniec tego dnia zostaniesz smutnym samotnym ludkiem. Jako młody człowiek powiedziałbym, że każda walka jest ważna. Nigdy nie odpuszczałem żadnej potyczki. Dzisiaj wiem, że ważne są niektóre strategiczne pola bitwy i robienie rzeczy, które mają szansę nas popchnąć w dobrym kierunku o dwie długości, a nie wszystkie mniejsze czy większe potyczki, które dla losów wojny i tak nie mają większego znaczenia. Dzisiaj również jestem człowiekiem, który łączy doświadczenie przedsiębiorcy, inwestora oraz menedżera, lidera w globalnej korporacji. Korzystam z tego benefitu. Zrozumienie tego dało i daje mi olbrzymią radość. CEO przyszłości jest człowiekiem, który ma odpowiadać za kulturę i rozwój swoich ludzi, pchać ich do góry, pokazywać, jakie są szanse i możliwości, nauczyć ich tego, jak się osiąga cele. Empatia jest bardzo ważna.

Mimo to wszyscy uważają, że się nie spoufalasz. Jesteś miły, ale trzymasz dystans wobec pracowników.

Jestem wyczulony na bylejakość i głupotę. Ale nigdy wobec kogoś, kto się starał, ale sobie nie poradził. Czy jestem osobą wymagającą w kontekście realizacji celów? Tak, bo wymagam tego przede wszystkim od siebie. Ale nigdy nie zamieniłbym człowieka na większy zysk z działalności operacyjnej. I nigdy tak nie będzie. Nasz biznes jest oparty na ludziach, więc nie jest mi obojętne, co i w jaki sposób mówią o nas klienci, partnerzy czy wydawcy. Sam najlepiej się czuję w świecie poszatkowanym. Ale mój chaos wewnętrzny, poczucie braku ustrukturyzowania, doprowadziły mnie do tego, że mam olbrzymią potrzebę, żeby wszystkie rzeczy standaryzować, procesować, układać w powtarzalne historie. Ale nie, nie mam zakusów mikromanagementu. Natomiast mam wewnętrzną potrzebę bycia dobrze usłyszanym i zrozumianym jako osoba odpowiedzialna za zespół, za klientów, za kulturę i P&L, szczególnie w 14 destynacjach. To jest coś, co rzeczywiście jest dla mnie ważne i powoduje, że bywam też wymagający.

Piszę teraz o agencjach współpracujących z dobrą zmianą. Na liście takich agencji przewijają się Red8 i Propeller, które nie afiszując się, nie podając do publicznej wiadomości, realizowały projekty wrażliwe politycznie.

Odpowiedź jest wyjątkowo prosta – Red8 dołączyła do nas z paletą swoich klientów, którą rozwijała przez 20 lat. Były na niej także takie firmy jak Totalizator Sportowy czy Orlen, ta współpraca nie zaczęła się w 2016 roku. Na przykład kampania Polskiego Ładu to część wcześniejszego kontraktu z BGK, a my byliśmy partnerem, który jasno mówił klientowi, jakich rzeczy nie będziemy robili.

Ale Red8 na przykład dostała bez przetargu z KPRM kampanię zachęcającą do szczepienia się „Ostatnia prosta”. Dlatego o to pytam, bo wiadomo, że tamta władza nikomu nie dawała niczego tak po prostu. A jeżeli dostaliście bez żadnego przetargu prawie 900 tys. zł, to chciałabym wiedzieć – dlaczego Wy?

I tak się właśnie rodzą plotki. KPRM szukała wtedy agencji, która w bardzo krótkim czasie będzie w stanie odpowiedzieć na brief, a zapytanie trafiło wówczas do większej liczby agencji, które jednak odmówiły, nie widząc szans na realizację powierzonych zadań w bardzo napiętych deadline’ach. Dla nas krytyczne było to, że to nie był temat dotykający polityki, bo wszelkie zapytania, które budziłyby nasze wątpliwości w tym zakresie, konsekwentnie przez lata odrzucaliśmy. Jako Red8 podjęliśmy tu rękawicę, bo uważaliśmy, że temat szczepień jest istotny społecznie.

W 2021 roku zintegrowaliście agencje kreatywne, tworząc brand dentsu Creative. W Polsce oznaczało to zmianę nazwy agencji Isobar na dentsu Creative. Red8 pozostać miała bez zmian. Ale, prawdę mówiąc, nie wiem, gdzie jest linia podziału pomiędzy tymi dwiema agencjami – obiema zarządza Krzysztof Mocek.

Chcemy działać jako One dentsu. Wcześniej były linie serwisowe: creative, CXM oraz media, których zadaniem było uporządkować kompetencje, połączyć je i uzyskać efekt synergii. Teraz przeszliśmy do kolejnego kroku, w którym przekształcamy dotychczasowe linie serwisowe w obszary nazywane obecnie praktykami – praktykę mediową oraz praktykę creative. Nowy model jest klientocentryczny, co oznacza, że cały rachunek strat i zysków [P&L – przyp. red.] zbudowany jest wokół klientów, a nie jak wcześniej wokół brandów. Takie podejście pozwala nam na lepsze wykorzystanie zasobów, tworzenie synergii działań i ekspertyzy w celu tworzenia zintegrowanej oferty media plus creative. Co więcej, pomoże to nam w integracji również na poziomie produktowym, na projektowaniu, rozwoju i komercjalizacji nowych ofert w ramach naszych praktyk, klientów i rynków. Kluczem do osiągnięcia tego celu jest konsolidacja naszego podejścia ze zintegrowanymi danymi i technologią. Wszystko to jest silnie związane z tym, w co w dentsu wierzymy – z kulturą opartą na wartościach. Gdzie technologia służy człowiekowi, a nie odwrotnie. Futurologia, kształtowanie świata, produktów i usług to obszary, które powinny być terenem naszego skoku naprzód.

Ale jak to się ma dla wszystkich agencyjnych marek, które dotychczas były w firmie?

Ten podział, który dziś widzisz, obecnie jest etapem pośrednim. Chcemy doprowadzić do sytuacji, w której będziemy funkcjonowali jako dentsu Media, dentsu Creative, dentsu Technology – generalnie: dentsu. Niektóre marki funkcjonują dlatego, że są związane z obsługą firm konkurencyjnych.

Więc marki mogą zostać, ale jako szyldy, natomiast w rzeczywistości nastąpi integracja pod marką dentsu? To bardziej rozwiązanie prawne niż strukturalne?

Tak, komunikujemy, że rzeczy związane z kreacją robimy jako dentsu Creative. To jest do pewnego rodzaju próba wystandaryzowania w dużej organizacji tak, żeby była totalnie samodzielna, żeby proces był rzeczą nadrzędną wobec rytuałów, zwłaszcza że mówimy o sytuacji pracy hybrydowej. Bo ona powoduje, że liderzy, niezależnie od tego, czy client managementu, czy kompetencji technologicznych, w oczywisty sposób narzucają pewnego rodzaju styl pracy. I nie ma w tym nic złego pod warunkiem, że mamy zdefiniowany standard, a nikt nie wykonuje pracy poniżej niego. To ma nam pomóc poradzić sobie trochę lepiej z niżem demograficznym, bo ludzi będzie obiektywnie mniej.

Demografia w nas uderzy, ale jeszcze nie jutro i nawet nie za rok.

Mam takie poczucie, że demografia uderza nas tu i teraz. Możemy iść w kierunku podkupowania sobie ludzi. Ale można spróbować znaleźć inne metody. Testowo w zeszłym roku uruchomiliśmy własną wewnętrzną Akademię, gdzie realizujemy program, który pozwala fryzjerom, kelnerom czy nauczycielom uczyć się podstawowych kompetencji w części świata reklamy. Od lat mamy też program „The Code”, który licealistom pomaga w odpowiedzi na pytanie, czy praca w reklamie to jest coś, co chcieliby robić. Przygotowujemy młodych ludzi już na poziomie liceum, żeby tworzyć kadry dla branży.

A w jakich kierunkach kształcicie ludzi całkiem spoza branży?

Głównie to rzeczy związane z planowaniem i zakupem mediów, ponieważ – jak się okazuje – tych kompetencji brakuje, a jednocześnie są najtrudniejsze do uzyskania. Wydawało się kiedyś, że technologia tu pozamiata i media planerów już nie będzie, a okazuje się, że są nadal bardzo potrzebni. Drugą branżą są wszystkie kwestie związane z adtechami, z programmatikiem oraz wszystko, co kojarzy się z SEM/SEO.

A jak rekrutujecie ludzi do szkoleń?

Docieramy do nich poprzez instytucje i stowarzyszenia, które reprezentują jakieś grupy zawodowe. Korzystamy z rekomendacji, networkingu, grup w social mediach oraz klasycznych ogłoszeń rekrutacyjnych na program stażowy.

A jak docieracie do szkół?

To robimy od kilku lat, jesteśmy połączeni z Fundacją Młodzieżowej Przedsiębiorczości i bierzemy aktywnie udział w programach, które oni też realizują. Jesteśmy obecni w tych szkołach, nasi wolontariusze – eksperci, specjaliści prowadzą zajęcia, a zainteresowani mają możliwość przyjścia tutaj na kilkudniowe warsztaty – to jest sponsorowane też przez naszych klientów.

I jak? Młodzież garnie się do reklamy? Bo chyba reklama już nie jest w centrum jej marzeń?

Garną się do jednego – chcą mieć poczucie sprawczości i wpływu na to, co się dzieje wokół nich. Więc my staramy się właśnie wypełnić tę lukę wiedzową, pokazując, że mogą to robić również poprzez reklamę. Czy będziemy w tej sekcji skuteczni, okaże się mniej więcej za rok. Na razie mamy kilka osób na stażach.

Dentsu mocno stawia na tworzenie formatów telewizyjnych, produkcje dla platform streamingowych. Przestaliście wierzyć w reklamę?

„Content is the king” – tak do niedawna wszyscy powtarzali. Tymczasem jedna sprawa jest niezaprzeczalna: mamy clutter komunikacyjny. Jesteśmy zalewani taką liczbą bodźców, że się na nie uodparniamy. Chyba że coś jest dla nas ważne i nas angażuje. Więc my mamy dużo formatów, które powodują zaangażowanie, na przykład program „Ninja Warrior”, przy którym już piąty sezon współpracujemy z Polsatem. Część produktów czy też część tych formatów może być adaptowalna, część jest nasza oryginalna, część kupujemy na licencji. A jeżeli chodzi o platformy streamingowe, jako dentsu plasujemy tam nasze realizacje, w których jesteśmy producentem lub współproducentem. Tyle że na polskim rynku bariera wejścia na taką platformę jest tak wysoka, że dzisiaj nie mamy wielu marketerów, którzy są w stanie wydać, powiedzmy, 5 milionów złotych na to, żeby zrobić jakiś fajny branded content.

Co jeszcze robicie?

Staramy się wpasować w specyfikę danego medium. Robiliśmy „Kamperowców” w TVN i TVN7, „Świat pełen niespodzianek” dla Ferrero w Telewizji Polsat, Bestsellery Empiku już po raz drugi – emisja w TVN, TAB Hero dla Opera GX – teleturniej dla gamerów, który prowadził Zygmunt Chajzer. Z tym formatem udało nam się też wejść na rynki brazylijski i niemiecki. „Tak smakuje dziękuję” dla telewizji TVN robiliśmy dla klientów Tefal & Aldi.

Kalendarz adwentowy dla Nutelli. „Dotka zebra w kropki”, spektakl telewizyjny dla dzieci w TVP 2 też dla Ferrero Kinder Niespodzianki. I „Ach ta impreza”, „Ach ten ślub” i „Śluby last minute” do TVN Style. Powolutku wychodzimy też poza polski rynek. Mamy swoich ludzi w Hollywood. Producentów, którzy pitchują projekty powstałe w warszawskim biurze, a często także w warszawskim studiu. Branded content to uniwersalne medium – może, ale nie musi być geotargetowane. Wierzymy, że w czasach globalizacji dla młodych polskich producentów, którzy pracują w naszym biurze, świat może być dużym podwórkiem.

Wyprodukowaliście film pełnometrażowy „Pan T”, osnuty wokół postaci Leopolda Tyrmanda.

Działamy w środowisku opiniotwórczym i uważam, że my – reklamiarze, marketingowcy – możemy albo przejść niezauważeni przez ten świat, albo próbować formować jakiś przekaz – w jakie wartości wierzymy, co według nas ma sens.

A jakie cele produkcja „Pana T” pomogła zrealizować? Bo to raczej niszowe dzieło.

Po pierwsze, finansowy, po drugie, branża cierpi na niedostatek kadr – a to jest też szansa na to, żeby pozyskać osoby zajmujące się kreacją albo ludzi, którzy pracują w produkcji w podobnych formatach. Po tym filmie bardzo dużo osób się do nas odezwało, chciały z nami pracować.

To była dość kosztowna rekrutacja.

To jest taka forma, którą, da Bóg, można pamiętać trochę dłużej, można ją odświeżyć, można do niej wrócić. My patrzyliśmy z innej perspektywy – dzisiaj próba wyróżnienia się też ma znaczenie.

A jakie kolejne filmy macie w planach?

Wojna w Ukrainie wiele zmieniła, pojawiła się większa niepewność, oczekiwania związane ze stopami zwrotu inwestycji i poczuciem bezpieczeństwa.

Kiedyś Wasza grupa rosła dzięki kolejnym akwizycjom – ale od dawna nic takiego się nie wydarzyło, przejęcie Grupy Red8 to ostatnia taka inwestycja dentsu? Zmiana strategii działania?

Kiedyś był taki moment, że siła była w rynkach lokalnych. Później nastąpiła centralizacja w decyzjach i te o akwizycjach zaczęły być podejmowane centralnie. Pojawiły się takie akwizycje jak Merkle, jak TAG. Z drugiej strony biznes nie jest tworzony w centrali, a powstaje na rynkach, lokalnie. Dzisiaj budujemy synergię, nazywamy to podejściem „glockalnym”, więc możemy spokojnie czekać na moment powrotu do gry akwizycyjnej.

Z jakiego obszaru byłyby to akwizycje?

Na pewno związane z kwestiami performancemediowymi, CXM czy retail mediami, bo to są trzy obszary, na których mamy stale włączony radar.

Domyślam się, że ten radar sieje na cały region CEE, nie tylko na Polskę?

Zdecydowanie tak. Region to 14 rynków, 12 języków, tyleż różnych legislacji, a nam się mimo wszystko udało zbudować strukturę funkcjonującą jako jeden organizm, jako jedna firma. Ustaliliśmy pewnego rodzaju kod, który mówi o tym, że chcemy stworzyć organizację, która nie ma granic. To pomaga uwolnić potencjał ludzi, bo każdy kraj w Europie Środkowo-Wschodniej jest w czymś dobry, tylko trzeba poświęcić trochę czasu, żeby to odkryć.

A ile osób bezpośrednio do Ciebie w tej chwili raportuje? Bo kiedyś było ich 60, potem 17, a potem zeszło do 7. Ile teraz?

Po wprowadzeniu nowej struktury będzie to maksymalnie 12 osób.

AI to teraz najnowsze słowo wytrych. Co z niego już macie?

Od dawna marketing automation jest w obszarze naszych działań. Początkowo, by uzyskiwać wewnętrzną efektywność operacyjną, później wspierać komercyjnie klientów – tylko akurat tym się nie chwaliliśmy. Cała nasza część związana z creative technology od lat była blisko technologii, pojawienie się AI również stało się częścią działania. Można ludzi przesuwać do spraw, które wymagają zaangażowania intelektualnego i kreacji, a nie powtarzania rzeczy mało rozwojowych i oczywistych. Jeżeli pytasz o to, czy mamy narzędzia, które pracują na dużych bazach danych, które korzystają z marketing automation – to możemy rozmawiać.

AI jest po to, żeby wykorzystać maksymalnie potencjał, czas, energię i kreatywność ludzi, a nie żeby zastąpiła ludzi w dostarczaniu kreatywności?

Dla mnie człowiek jest ponad technologią. To jest rzecz turbooczywista, bo możemy sobie postawić najdroższe nawet urządzenie, które pozostawione samopas będzie produkowało dowolne głupoty świata. Moim zdaniem AI dzisiaj jest olbrzymią szansą, ale jeszcze większym zagrożeniem, jeśli nikt nie wyznaczy jej granic. W genetyce też można zrobić już zdecydowanie więcej, niż robimy. I teraz tylko pytanie, kto ma postawić tę granicę? Sztuczna inteligencja jest w stanie bardzo poprawić szybkość predykcji rzeczy, researchu, modelowania, ale to wszystko jest skutkiem wiedzy zaszczepionej jej przez człowieka. Sztuczna inteligencja spromptowana frazą „zrób mi dobrą kampanię” nie zrobi dobrej kampanii. Nie i już. Naturalnie – są już fantaści, którzy zostali wyznawcami AI, i głoszą, że sztuczna inteligencja wykończy agencje reklamowe.

Sarah Connor też nie wierzyła, że AI może ludzi najpierw zastąpić, a potem zniszczyć.

To już chyba czwarta rewolucja, w której wieszczono śmierć agencjom reklamowym, domom mediowym i mediom. Dziękuję, mamy się dobrze. Podle, ale dobrze.

***

„Press” do nabycia w dobrych salonach prasowych lub online (wydanie drukowane lub e-wydanie) na e-sklep.press.pl.

Czytaj też: Nowy "Press": Chrabota o redakcji i muzyce, maestro Kącki, sylwetka Pacewicza i transkrypcja

Agata Małkowska-Szozda