Radio jak ocean. Rozmowa z Bartoszem Hojką, prezesem Agory SA
"Radio jest dobrym biznesem, bo to medium o ogromnej popularności i dużej sile reklamowej, przy tym jest z reguły medium wysoko marżowym" – mówi Bartosz Hojka (fot. materiały prasowe)
"Uważam, że radio to medium romantyczne – jest tajemnicze, a tajemnicze dlatego, że niewidzialne" – mówi Bartosz Hojka. Z prezesem Agory SA rozmawia Maciej Kozielski.
***
Ta rozmowa Macieja Kozielskiego z Bartoszem Hojką pochodzi z archiwalnego wydania magazynu „Press” – nr 05-06/2023. Teraz udostępniamy ją do przeczytania w całości dla najaktywniejszych Czytelników. Przyjemnej lektury!
***
Przejęcie kontroli nad Eurozetem, czyli nad Radiem Zet, to dla Pana, radiowca, kontrakt życia? Jak Pan świętował?
Była to okazja do toastu kilkoma kieliszkami dobrego wina, ale mam poczucie, że świętowania nie było aż tyle, na ile cała sprawa zasługiwała.
Przejęcie Eurozetu to transakcja, za którą chodziłem od dekady. Wtedy – z francuskimi właścicielami – były zaawansowane rozmowy na temat połączenia. Niestety do transakcji nie doszło, sprawa rozbiła się o konsolidację. Obie spółki były giełdowe, każda chciała konsolidować biznes w swoich wynikach. Taka już natura przedsiębiorstw publicznych. Kiedy po raz kolejny pojawiła się możliwość zakupu Eurozetu, z tą samą energią przystąpiliśmy do sprawy.
Od dawna wydawało się oczywiste, że połączenie Grupy Radiowej Agory z Eurozetem byłoby korzystne zarówno dla tych podmiotów, jak i dla całego rynku radiowego. Eurozet dotychczas był jedynym nadawcą radiowym, który nie funkcjonował w ramach większej grupy medialnej, co miało wpływ na rynkową pozycję firmy. Pozostali nadawcy, zwłaszcza RMF, potrafili świetnie korzystać ze swojej obecności w większych strukturach mediowej grupy kapitałowej.
Rozumiem, że czasu na świętowanie nie było dużo, bo kupiliście udziały, zanim sędzia skończyła uzasadniać wyrok, a zarząd wymieniliście już kilka godzin później. Czego się baliście?
Byliśmy do transakcji bardzo dobrze przygotowani. W zasadzie pracowaliśmy nad nią od dziesięciu lat, a przez ostatnie cztery lata intensywnie. W 2019 roku zostaliśmy mniejszościowym udziałowcem Eurozetu, złożyliśmy wniosek do Urzędu Ochrony Konkurencji i Konsumentów o przejęcie większościowego pakietu. Postępowanie UOKiK trwało długo, Urząd zadał nam wiele pytań. Po odmowie przez dwa lata toczyliśmy batalię sądową. Mieliśmy więc dużo czasu na przygotowanie się.
Trudno się dziwić temu, że po latach walki przebieraliśmy nogami, by nasz plan zrealizować. Zrobiliśmy wszystko, żeby zrobić to jak najszybciej, by przeciąć stan niepewności i różnego rodzaju spekulacji.
Po raz pierwszy sąd apelacyjny w Polsce uchylił decyzję UOKiK.
To była historyczna decyzja. Nigdy dotąd sąd nie wszedł merytorycznie w buty UOKiK. Nawet jeżeli w przeszłości zgadzał się ze skargą przedsiębiorcy, to uchylał decyzję Urzędu i zwracał ją do ponownego rozpatrzenia.
Od samego początku apelowaliśmy do sądu, aby skorzystał z możliwości, które dają przepisy antymonopolowe i podjął merytoryczną decyzję. Tym bardziej że UOKiK wydał całkowicie bezprawny zakaz realizacji transakcji.
Opierając się na swoim doświadczeniu, byliśmy przekonani, że ponowne rozpatrzenie sprawy przez Urząd skończy się tak samo jak za pierwszym razem. Byłby to kolejny długotrwały proces, gra na zwłokę, po której UOKiK znowu udzieliłby nam decyzji odmownej.
Rozumiem, że prawnicy mówili Panu, że nie ma przeszkód, byście dostali pozytywną decyzję, ale wystarczy spojrzeć na działania KRRiT, by nabrać wątpliwości co do przestrzegania prawa przez polskie urzędy.
Rzeczywiście, prawnicy stali na stanowisku, że tak długo, jak Urząd będzie działał zgodnie z prawem obowiązującym w Polsce, nie ma możliwości, aby Agorze odmówić takiej transakcji. Zbadaliśmy to, jak Pan się domyśla, skrupulatnie. Gdy planuje się historycznie największą transakcję dla firmy, to przedsiębiorca ma obowiązek stanąć na głowie, żeby wyeliminować potencjalne ryzyka.
Dlaczego po raz pierwszy w całej historii ochrony konkurencji w Polsce zapadł tak precedensowy wyrok na naszą korzyść? Otóż dlatego, że zdecydowana większość przedsiębiorców nie decyduje się na tego rodzaju procesy sądowe. Z reguły jest tak, że sprzedający nie jest gotów czekać latami, aż kupujący uzyska wszystkie potrzebne mu zgody, żeby zamknąć transakcję. W takiej sytuacji rynek wie, że firma jest na sprzedaż, ludzie w tej firmie również. Panuje niepewność, rodzą się różne obawy. Każdemu zależy na tym, żeby ten okres maksymalnie skrócić. Wielu przedsiębiorców dochodzi w takiej sytuacji do wniosku, że szkoda czasu i pieniędzy – jeśli nie ten zakup, to inny. Ale na rynku mediów tak duże transakcje zdarzają się rzadko. A dodatkowo wiedzieliśmy, że decyzja UOKiK w naszym przypadku jest całkowicie nieuzasadniona oraz głęboko niesprawiedliwa i chcieliśmy to udowodnić w sądzie.
Zeznania przed sądem Zbigniewa Benbenka, właściciela ZPR, chyba nie pomogły? Jemu też marzyła się Zetka.
Jeżeli chodzi o zainteresowanie Zbyszka Benbenka Zetką, dysponujemy tylko spekulacjami. Czy rzeczywiście chciał kupić Eurozet i prowadził rozmowy ze sprzedającym, trzeba byłoby zapytać jego samego, ale bez wątpienia zawsze miał aspirację, żeby na rynku radiowym posiadać również antenę ogólnokrajową. Myślę, że w czasie procesu realizował przede wszystkim swój interes. Sąd pierwszej instancji dał wiarę jego zeznaniom, ale uznał, że przydały się one do rozstrzygnięcia w ograniczonym stopniu. Z kolei sąd apelacyjny wskazał w ustnym uzasadnieniu na swego rodzaju publicystyczny charakter zeznań Zbyszka i zawarte w nich luźne dywagacje.
Nazajutrz po transakcji w radiu Tok FM wyznawał Pan, że kocha radio. Tutaj miłość idzie w parze z pieniędzmi, bo Zetka dostarczyła Agorze w formie dywidend przez ostatnie lata ponad 50 mln zł.
Uważam, że radio to medium romantyczne – jest tajemnicze, a tajemnicze dlatego, że niewidzialne.
Jako udziałowiec mniejszościowy byliśmy bardzo zadowolonym beneficjentem dywidend Eurozetu.
Radio jest dobrym biznesem, bo to medium o ogromnej popularności i dużej sile reklamowej, przy tym jest z reguły medium wysoko marżowym, co potwierdza przykład Grupy RMF, która ma imponującą marżę, niespotykaną w innych segmentach mediowych.
Większość najpopularniejszych stacji radiowych stanowią rozgłośnie muzyczne, które nie mają gigantycznych kosztów wyprodukowania programu w porównaniu z innymi mediami – telewizją czy prasą.
Odgrażacie się, że chcecie być z Zetką liderem rynku radiowego. Przewaga Grupy RMF jest jednak olbrzymia.
Rzeczywiście, odgrażamy się, mając na myśli rynek zarówno słuchalności, jak i reklamowy.
Na tym drugim przewaga RMF nie jest aż tak duża i mamy tutaj silne atuty, które pozwalają nam z przekonaniem myśleć, że ten cel jest w naszym zasięgu. Przede wszystkim może o tym zdecydować nasza efektywność reklamowa.
Kiedy spojrzymy na wskaźnik pokazujący relację słuchalności danego nadawcy do efektywności sprzedaży, to w przypadku Grupy Radiowej Agory od lat jest on najwyższy na rynku. Wynosi około dwóch i pół, co oznacza, że nasz udział w sprzedaży jest ponad dwukrotnie większy niż udział w rynku słuchalności. Jesteśmy też liderami, jeśli chodzi o sprzedaż brokerską.
Z rynkiem słuchalności jest trudniej – przewaga RMF FM, dotychczasowego lidera – jest dużo większa, utrwalana latami, do tego dochodzi specyfika pomiaru. Radio mierzy się metodą day after recall, która odwołuje się do pamięci respondenta. Przy tego rodzaju metodologii zyskują silne marki, które mają mocny marketing. Badani często nie pamiętają, której stacji słuchali, więc podają nazwę najsilniejszej marki.
Jednocześnie uważam, że Grupa Agora może pomóc Radiu Zet – m.in. działaniami cross-marketingowymi, które będą silnym bodźcem do poprawy pozycji na rynku. Z pierwszych rozmów z menedżerami radia wynika, że w ich opinii pomysły na rozwój stacji radiowych Eurozetu są interesujące. Nie trzeba robić rewolucji, a przeciwnie – wsparcie realizacji tych planów może być tym, co poprawi pozycję nowej Grupy Eurozet. Chciałbym powiedzieć, że nastąpi to w najbliższych miesiącach, ale myślę, że raczej będziemy to liczyć w latach.
Radio jest jak ocean – powoli się nagrzewa i powoli schładza. Zmiany rynkowe zachodzą w długich okresach, czego przykładem jest Tok FM. Obecna rekordowa słuchalność tego radia była budowana od 10 lat. To pokazuje, ile trzeba mieć cierpliwości na tym rynku. Zdajemy sobie sprawę, że ten proces będzie trwał lata.
W Agorze nastąpiła euforia po przejęciu Zetki. W Eurozecie wprost przeciwnie.
Z pewnością pracownicy Eurozetu mieli obawy związane z faktem, że Agora jest już obecna na rynku radiowym, ma też swój zespół i ponad 25-letnie doświadczenie. Mogli zakładać, że mamy swój własny pomysł na stacje Eurozetu. Wydaje mi się, że takie obawy były naturalne.
Po kilku tygodniach od transakcji jesteśmy już w innej sytuacji. Po wielu rozmowach, które nowy zarząd odbył z kierownikami poszczególnych działów w Eurozecie, atmosfera w zespole uspokoiła się. Pracownicy zobaczyli, że Agora przychodzi z planem wzmocnienia firmy i jej pozycji na rynku, a nie z planem zwolnień.
W Grupie Radiowej Agory ten nastrój miał inne barwy, choć i tu nie brakuje obaw. Słyszę na przykład, że pracownicy stacji muzycznych boją się, że Radio Zet będzie teraz naszym oczkiem w głowie ze względu na zasięg.
Podobno niektórzy Wasi nowi pracownicy przyjęli zakup tak, jakby doszło do jakiegoś wrogiego przejęcia. Jak sobie z tym poradzicie?
Nie słyszałem o takich głosach, jestem nimi zaskoczony. Wydaje mi się, że wszystkie zdarzenia i fakty, a nie spekulacje czy projekcje, świadczą o tym, że jest to przyjazne przejęcie.
Przecież nie po to kupiliście Eurozet, by niczego nie zmienić w tej firmie, także personalnie.
Oczywiście, nie po to wykonuje się taki ruch, żeby niczego nie zmieniać. Pewne zmiany personalne zaszły już na poziomie zarządu. Wprowadziliśmy też wspólny zespół zarządzający składający się z menedżerów jednej i drugiej firmy. Ma on wypracować długoletni plan dla całej połączonej grupy.
Macie w Agorze centralny newsroom Grupy Radiowej Agory, teraz duży newsroom Radia Zet. Tu aż się prosi o optymalizację.
Obecnie nie ma takiego projektu. Szefowa Tok FM Kamila Ceran, która nadzoruje newsy w całej Grupie Eurozet, na pewno dokładnie przygląda się temu, w jaki sposób przygotowanie informacji odbywa się w jednym i drugim zespole, jakie są możliwości, żeby to robić lepiej, biorąc pod uwagę, że działamy już razem. Ale to nie jest trywialne zadanie. Radio Zet ma swoją redakcję, osobowości charakterystyczne dla anteny, siedzibę w innym miejscu niż nasz newsroom. I przede wszystkim – wieloletnią praktykę w tworzeniu informacji. Na pewno nie chcielibyśmy psuć czegoś, co dobrze funkcjonuje.
Linia programowa mediów Agory będzie taka sama w Radiu Zet?
Nie ma czegoś takiego jak linia programowa mediów Agory. Polityki poszczególnych mediów kształtują ich redaktorzy naczelni: Kamila Ceran w Tok FM, Adam Michnik w „Gazecie Wyborczej” czy Rafał Madajczak w Gazeta.pl.
Nie zamierzamy wprowadzać w Zetce nowej linii redakcyjnej. Radio Zet ma swojego redaktora naczelnego, którego – wiem to od nowego zarządu Eurozetu – cenimy za kompetencję, pasję i pomysły na dalszy rozwój stacji.
W Grupie Agora każde medium jest niezależne i ta niezależność redakcyjna akurat jest rzeczą uświęconą, bywa, że do przesady.
Czyli dla PiS nie będziecie pracować? Podoba się Panu obecność Bogdana Rymanowskiego w Zetce? Ma mniejszą słuchalność, niż miała Beata Lubecka.
Bogdan Rymanowski jest doświadczonym dziennikarzem o wysokich kompetencjach, ale gdybym miał odpowiedzieć, czy to jest mój ulubiony prowadzący poranne wywiady polityczne, to powiedziałbym, że nie. Mam innych faworytów.
A nagradzany dziennikarz Mariusz Gierszewski już powinien szukać sobie nowej pracy?
Nie chcę się wypowiadać na temat decyzji personalnych nowego kierownictwa radia, bo ich nie podejmuję, a już zwłaszcza nie uczestniczę w rozmowach, które dotyczą newsów i redakcji. Natomiast byłbym zdziwiony, gdyby miało tak być.
A co z dublującymi się działami handlowymi?
Pozostają oba, w tej chwili pracujemy nad tym, żeby wprowadzić wspólną ofertę i to jest samo w sobie trudne. W szczególności chodzi o to, żeby handlowcy z jednego i drugiego zespołu nie zderzali się w drzwiach u reklamodawców. Korzyści z połączenia widzimy głównie w potencjale wzrostu – razem możemy zarobić więcej.
Na spotkaniu z nowym zarządem pracownicy pytali o zmianę naczelnego Zetki. Usłyszeli, że „nie będzie zmian tak często jak do tej pory”. Ale nawet dwa razy rzadziej oznacza, że zmiany nastąpią wkrótce.
Nie uczestniczyłem w tym spotkaniu, więc nie chcę go komentować. Nie wiem też, kto był autorem tych słów, ale brzmi, jakby to mówił Adam Fijałkowski.
Myślę, że nawet nowy zarząd Eurozetu nie chciałby się dzisiaj wypowiadać o swoich decyzjach personalnych, bo wszyscy są na etapie poznawania się. Z czasem pewnie dużo łatwiej będzie wyrobić opinie o pracownikach i ewentualnie wtedy podejmować decyzje kadrowe.
Nie byłoby tej transakcji, gdyby nie spolegliwy sprzedający. Jak się znajduje fundusz, w którym na kilka lat zaparkowały Wasze przyszłe udziały i który w dodatku odsprzedał Wam teraz tylko tyle procent, żebyście nie musieli zbyt dużo zapłacić, ale by móc przejąć kontrolę nad firmą?
To nie była trywialna sprawa, by znaleźć takiego wspólnika. Było nam w tym sensie łatwiej, że Media Development Investment Fund, który pomógł Agorze znaleźć partnera do tej transakcji, jest akcjonariuszem naszej spółki. Zna nas, ma do nas zaufanie, jest obecny w akcjonariacie Agory od ośmiu lat. Co jednak ważne, z punktu widzenia naszego wspólnika to nie była w najmniejszym stopniu filantropijna transakcja. Przez ostatnie cztery lata – tak jak Agora – był beneficjentem dywidend z Eurozetu. A zeszły rok był najlepszy pod względem finansowym w historii tej firmy.
Kto był ojcem, a kto matką tego sukcesu?
Na pewno chciałbym podkreślić ogromną rolę Anki Kryńskiej, mojej koleżanki z zarządu, odpowiedzialnej między innymi za inwestycje. To głównie jej zawdzięczamy ten sukces. Powiedziałbym, że była jego ojcem i matką.
Gdyby George Soros czytał nasz wywiad, chciałby mu Pan podziękować?
Nie znam pana Sorosa osobiście. Nie jestem pewien, na ile był zaangażowany w tę transakcję. MDIF jest funduszem non profit, a wśród jego wielu donatorów znajduje się między innymi George Soros. Związek całej transakcji z nim jest, powiedziałbym, bardzo odległy.
O Waszych prawnikach Pan nie wspomina?
Oczywiście, mnóstwo ludzi się napracowało przy tej sprawie: prawnicy, team transakcyjny z Basią Rudnicką i Mateuszem Nowakiem, team radiowy, który był zaangażowany przede wszystkim w przygotowanie wniosku do UOKiK, a potem w całą batalię sądową. Wspierały nas też różne działy firmy, jak finansowy i podatkowy, a także zewnętrzne kancelarie, w tym Greenberg Traurig i WKB Lawyers. To był duży zespół.
Pieniądze na udziały pożyczyliście od sprzedającego, SFS Ventures. Tutaj kluczowa była pomoc Wandy Rapaczyńskiej?
Zupełnie nie. To bardzo biznesowa relacja. Z punktu widzenia sprzedającego to dobry interes i dobra komercyjna transakcja.
Z Wandą Rapaczyńską współpracuje Pan od lat, ale dziennikarze „Gazety Wyborczej” nie mogą wyjść ze zdumienia, że tak silnie wspiera Pana też Helena Łuczywo, wieloletnia
wicenaczelna.
Współpracuję i z Wandą, i z Heleną od lat jako udziałowiec Agory Holding. Z Wandą mam bliższe relacje biznesowe – była moją szefową przed laty, gdy kierowałem radiem. Odkąd odeszła z zarządu, jest w radzie nadzorczej Agory.
Wanda świetnie zna spółkę, jako członek rady nadzorczej ma ważny głos doradczy w sprawach operacyjnych.
Pracuję w Agorze od 25 lat, przez wiele z nich zarządzałem jednym z głównych biznesów spółki i wprowadziłem w nim daleko idące zmiany, które opierały się na dwóch filarach. Po pierwsze, na wydobyciu biznesu radiowego z wieloletniej, głębokiej nierentowności – przeprowadzeniu takiej restrukturyzacji i takich zmian, aby działalność ta stała się rentowna i przez wiele kolejnych lat była źródłem wysokich dywidend dla Agory. Po drugie, aby proces ten nastąpił przy zachowaniu jakości programu, który serwujemy słuchaczom. Nie dość, że udało się zrobić dobry interes, to jeszcze zbudowaliśmy jedno z najbardziej prestiżowych i opiniotwórczych mediów, jakim jest dziś radio Tok FM.
Sądzę, że właśnie tym zdobyłem zaufanie, które spowodowało, iż powierzono mi funkcję członka zarządu i prezesa. Zaufanie, że potrafię godzić interes akcjonariuszy spółki publicznej z tym, co jest DNA tej firmy – tworzeniem jakościowych treści dla naszych odbiorców w ramach zestawu wartości, które są dla mnie i dla Agory ważne.
Helena Łuczywo w sporze z „Gazetą Wyborczą” stanęła po stronie zarządu, a nie redakcji, mimo że przez lata ją budowała. Jak Pan to tłumaczy?
Niespecjalnie chciałbym wracać do prehistorii. To sprawa sprzed półtora roku, o której wszyscy woleliby zapomnieć. Myślę, że Helena po prostu stanęła po stronie sensownego pomysłu dla „Gazety Wyborczej” i dla Agory.
Nigdy nie byłem w sporze z „Gazetą Wyborczą”, co najwyżej z jej redaktorem naczelnym. Doceniam i podziwiam wielu dziennikarzy „Wyborczej”, z wieloma z nich jestem w fenomenalnych relacjach.
Adam Michnik komentował w grudniu 2021 roku dla szwedzkiej gazety: „W takiej sytuacji przeprowadzenie ataku na redakcję i wywołanie konfliktu może mieć tylko dwa wytłumaczenia: albo robione jest to świadomie, albo zarząd działa jako pożyteczni idioci Kaczyńskiego i PiS”. Jak Pan to skomentuje?
Zdążyłem już o tym zapomnieć. Minęło półtora roku i myślę, że z perspektywy czasu każdy może jeszcze lepiej ocenić sensowność przytoczonej przez Pana opinii.
Ubolewam nad tym, że redaktor naczelny „Gazety Wyborczej” zrobił z tego sprawę publiczną, nie tylko w Polsce. I publicznie padło już na ten temat zbyt wiele niepotrzebnych słów. Nie chciałbym powiększać tego bilansu.
Agorze wizerunkowo nie pomogła kłótnia redakcji „Gazety Wyborczej” z zarządem. Jak Pan dziś patrzy na ten spór, który redakcja prowadziła też na łamach, a Pana porównano do prezesa Orlenu Daniela Obajtka?
Mogę tylko powtórzyć: wszyscy mogli o tym sporze przeczytać wszystko, bo rzecz rozgrywała się przy otwartej kurtynie. I każdy mógł sobie wyrobić własną opinię. Myślę, że niektóre tezy postawione wówczas już zostały poddane weryfikacji. Ale zgadzam się z tym, co Pan powiedział – publiczne debatowanie nad tą sprawą było szkodliwe dla wszystkich zaangażowanych. Powinniśmy skupić się na pracy. Przed „Gazetą Wyborczą” są prawdziwe wyzwania: rynkowe, konkurencyjne i cyfrowe.
A jak dziś określiłby Pan swoje relacje z kierownictwem „Gazety Wyborczej”?
Są profesjonalne, normalnie zarządzamy tym biznesem. W nowej roli jest Wojciech Bartkowiak, dyrektor wydawniczy i jednocześnie członek zarządu. Moje relacje z nim układają się bardzo dobrze. Z rozmów z koleżankami i kolegami z „Gazety Wyborczej” wiem, że szanują Wojtka jako dobrego menedżera. Doceniają jego racjonalność i uczciwość.
Z zarządu Agory odeszła Agnieszka Sadowska. „Nie ma innego wytłumaczenia, jak rozliczenie z nieudolnie przeprowadzonego zamachu na »Gazetę Wyborczą«” – mówił nam wtedy jeden z rozmówców.
To bardzo krzywdząca i niemądra opinia. Agnieszka bardzo wspierała „Wyborczą” i ta wiele jej zawdzięcza, że wspomnę choćby o restrukturyzacji druku.
Zwolniliście też Jerzego Wójcika, byłego dyrektora wydawniczego. Dziś już może Pan powiedzieć dlaczego? Czy woli Pan nie mówić ze względu na proces, który Wam wytoczył?
Nie tylko z powodu procesu – generalnie nie mamy w zwyczaju komentować relacji pracowników ze spółką i przyczyn zwolnień. Nie chcę dla Jurka robić wyjątku.
Niedawno większość akcjonariuszy przegłosowała pomysł wydzielenia „Gazety Wyborczej” do odrębnej spółki. Jak to ma wyglądać i w czym pomóc „Wyborczej”?
Uważam, że dla „Gazety Wyborczej” lepszy był projekt integracji z Gazeta.pl, ale nie da się go przeprowadzić, więc realizujemy drugi w kolejności najlepszy scenariusz. A jak ma to wyglądać? Tak jak wygląda w przypadku innych spółek zależnych Agory. Na przykład AMS jest w 100 procentach naszą spółką zależną, Grupa Radiowa Agory również. To dość typowa dla grupy kapitałowej struktura zarządzania, w ten sposób funkcjonuje wiele biznesów. Dlatego chcemy wydzielić te obszary, które są dziś działami czy działalnościami w Agorze.
Mamy dobre doświadczenia z efektywnością funkcjonowania w takiej strukturze – wiemy, że ona się sprawdza, bo przenosi większą samodzielność na poziom bezpośredniego zarządzania biznesem. Ale też zwiększa odpowiedzialność.
Cele planowanej zmiany są zasadniczo trzy. Po pierwsze, chcemy uelastycznić strukturę kapitałową Grupy Agora. Jeżeli nie wdrażamy projektu integracji „Gazety Wyborczej” z Gazeta.pl, to każdy z tych biznesów musi realizować własną, niezależną strategię rozwoju. Niewykluczone, że na jakimś etapie tego procesu – w przypadku „Wyborczej” czy Gazeta.pl – pojawi się potrzeba pozyskania partnera biznesowego, który by taką strategię wsparł. Albo dlatego, że chcielibyśmy w ramach danego segmentu zrealizować akwizycje, które wymagałyby kapitału i możemy potrzebować inwestora. Po drugie, chodzi o ujednolicenie sposobu zarządzania Grupą, żebyśmy nie byli w takim rozkroku, gdy część biznesów jest w Agorze SA, a część w spółkach zależnych.
Po trzecie, chcielibyśmy ustandaryzować i ujednolicić relacje pomiędzy jednostkami biznesowymi a tak zwanymi działami wsparcia, czyli back office’em. Dzisiaj mają one różny charakter i w zasadzie są szyte na miarę każdego biznesu, co nie jest specjalnie efektywne.
Czyli jakiś mniejszościowy udziałowiec „Wyborczej” wchodzi w grę?
Tak.
Wydzielenie może pomóc Agorze, gdyby PiS nie przegrał tegorocznych wyborów?
Nie widzę tu żadnego związku.
Jak długo jeszcze będziecie wydawać dziennik w papierze?
Jestem przekonany, że długo. Myślę, że wydanie papierowe „Gazety Wyborczej” stanie się tym, czym płyta winylowa dla rynku muzycznego. „Wyborcza” przez jeszcze wiele lat będzie miała klientów zainteresowanych tradycyjną, papierową formą, układem gazety i jej prestiżem.
Z całą pewnością w długim terminie i dla niszowego klienta nie warto byłoby tworzyć całego rynku druku, który dzisiaj w Polsce ciągle jest rozbudowany. Potrafię sobie jednak wyobrazić, że powstaną drukarnie wyspecjalizowane, drukujące wiele tytułów, a gazety będą dostarczane pod drzwi. Wydaje mi się, że to może być atrakcyjny biznes. To nie będą już wysokie nakłady, ale papier jeszcze długo będzie miał swoich miłośników.
Na początku 2018 roku sprzedaż „Gazety Wyborczej” spadła poniżej 100 tysięcy egzemplarzy, ostatnio już poniżej 50 tysięcy, a w niektóre dni sprzedaje tylko około 30 tysięcy egzemplarzy. Do jakiego poziomu będzie się opłacało drukowanie „Gazety Wyborczej”?
Cały czas się opłaca, między innymi ciągle współpracujemy ze sporym gronem klientów reklamowych lokalnych wydań „Gazety Wyborczej”. Ale nie chciałbym przedstawiać prognoz.
Obecnie mamy ponad 300 tysięcy cyfrowych subskrypcji, więc w stosunku do dystrybucji papierowej przewaga jest kilkukrotna, ale nadal większość naszych przychodów pochodzi z wydania tradycyjnego.
Za chwilę „Gazeta Wyborcza” będzie kosztować tyle ile tygodniki opinii.
Myślę, że jest tego warta. Najdroższe wydania to piątek i sobota. I to są jednocześnie nasze najpopularniejsze numery pomimo swojej ceny.
Warto pamiętać, że ceny wszystkich tytułów na rynku rosną, tygodników opinii również. Zmieniają się dlatego, że radykalnie zwiększyły się koszty wydań papierowych – ze względu na wzrost kosztów papieru czy energii.
Frekwencja w polskich kinach w 2022 roku była taka, jak w 2014 roku, kiedy na dużym ekranie triumfowali „Bogowie”. Wyniki rozczarowały rynek, Pana też?
Bardzo, zwłaszcza po drugim kwartale, kiedy byliśmy zachwyceni frekwencją kinową, a ta zbliżała się do wyników sprzed pandemii. Po świetnym drugim kwartale przyszły kolejne dwa fatalne. Ostatecznie cały 2022 rok był słabszy, niż zakładaliśmy, zweryfikowaliśmy też nasze prognozy na 2023 rok. Zakładamy, że wzrost rynku nastąpi wolniej niż w naszych pierwotnych założeniach. Rynek może urosnąć o 20 procent, ale ciągle będzie to o jedną piątą mniej niż przed pandemią.
Kiedy Pana zdaniem kina wrócą do poziomu sprzed pandemii, do 2019 roku?
Zakładamy, że potrzeba na to paru lat, jeśli w ogóle rynek kinowy wróci do poziomu sprzed pandemii, co też nie jest dla nas oczywiste, ale wierzymy, że możliwe. Nie chcę się kusić o jakąś precyzyjną prognozę, bo rynek jest rozchwiany, a frekwencja skacze. Okazuje się, że ludzie nie przestali chodzić do kina, tylko są bardziej wybredni. Widownia na hollywoodzkich filmach jest wyższa niż przed pandemią. Dużo mniej popularne stało się jednak polskie kino, które odpowiada za jedną trzecią kinowej frekwencji.
Wyzwaniem oczywiście jest konkurencja ze strony platform streamingowych – większym dla telewizji, ale kina też są pod ich wpływem. Choć mamy ważny sygnał ze strony graczy z tego rynku – Apple i Amazon ogłosiły niedawno, że priorytetowa jest dla nich dystrybucja kinowa. Produkowane przez nie filmy będą co najmniej przez miesiąc tylko w kinach, zanim wejdą do dystrybucji w sieci.
Wydatki na reklamę online rosną w Polsce, ale segment internet Agory zmniejszył przychody w 2022 roku niemal o jedną czwartą. Jakim cudem?
To kwestia specyfiki naszego raportowania. Internet uwzględnia nie tylko portal Gazeta.pl, ale też Yieldbird i inne mniejsze spółki internetowe. Różnica wynika ze zmiany modelu biznesowego firmy Yieldbird, która obsługuje wydawców w zakresie reklamy programatycznej. Przechodzi ona w tej chwili zmianę dwojakiego rodzaju. Po pierwsze, rezygnuje z klientów, którzy charakteryzują się wysokimi obrotami, ale niską marżą, co sprawiało, że mieliśmy duże przychody, ale prawie żadnego zysku. Po drugie, przebudowuje swój portfel usług. Po zmianie Yieldbird będzie firmą produktową, dostarczającą klientom rozwiązania, a nie usługową, która prowadzi działania w zakresie reklamy programatycznej. Jeżeli chodzi o sam portal Gazeta.pl, jego dynamika wzrostu jest porównywalna z innymi graczami rynkowymi.
Pamięta Pan, jaki cel dotyczący przychodów w 2022 roku mieliście w strategii na lata 2018–2022?
Szczerze mówiąc, mentalnie rozstałem się ze strategią na początku pandemii, która wywróciła nasz plan do góry nogami. Informowaliśmy o tym inwestorów. Ale to pewnie było około półtora miliarda złotych.
1,6 miliarda złotych, a zakończyliście 2022 rok z 1,1 miliarda złotych. Spora różnica.
To prawda. Pandemia była dla nas dużym nieszczęściem, miała fatalny wpływ na prawie wszystkie nasze biznesy, ale niestety najgorszy na dwa główne – reklamę zewnętrzną i działalność kinową. Kina zostały wręcz zdewastowane – przez rok nie działały prawie w ogóle, przez resztę czasu funkcjonowały z różnymi rodzaju ograniczeniami, co w zasadzie finansowo dla nich było jeszcze gorsze, bo musieliśmy płacić czynsze galeriom i wynagrodzenia załodze za samą obecność w kinach. Krótko mówiąc: mieliśmy pełne koszty, a nie mieliśmy widzów. Ci bali się przychodzić do kina, a jak przychodzili, to mogliśmy sprzedawać co trzecie miejsce i musieliśmy zamknąć bary.
Podobnie było w reklamie zewnętrznej, gdzie obroty spadły w czasie pandemii o 70 procent. Dobra wiadomość jest taka, że ten segment rynku reklamowego odbudował się do poziomów z 2019 roku.
Wracając do strategii – przyszedł moment, w którym należało zweryfikować cele długoterminowe, bo wiadomo było, że w tych okolicznościach ich nie dowieziemy.
Gdy mówił Pan na konferencji wynikowej, że „po siedmiu chudych latach zasłużyliśmy na siedem tłustych lat”, to w pierwszej chwili pomyślałem, że mówi Pan o tamtej niezrealizowanej strategii. Mamy wojnę, spadki w prasie, kinach i agorowym internecie, a Pan spodziewa się tłustych lat w Agorze?
Strategię udało nam się zrealizować w kilku punktach. Mówiliśmy w niej między innymi o 327 tysiącach płatnych prenumerat cyfrowych „Gazety Wyborczej”. Wprawdzie nie mamy równo 327 tysięcy subskrybentów, ale mamy ich ponad 300 tysięcy i jesteśmy blisko celu, w który wtedy wielu powątpiewało. Strategia zrealizowała się również w przypadku subskrypcji radiowych Tok FM Premium – mówiliśmy, że chcemy mieć ich 30 tysięcy i tak się stało.
Co istotne, elementem planu strategicznego była akwizycja Zetki. Co prawda wprost się do tej transakcji nie odnosiliśmy w naszych planach, ale już wtedy było wiadomo, że Eurozet jest na sprzedaż. Czescy właściciele szukali inwestora, a my mówiliśmy, że w segmentach mediów, w których jesteśmy obecni, chcemy zawalczyć o pozycję lidera, również poprzez zakupy.
Dlaczego udało się osiągnąć cel dotyczący subskrypcji Tok FM, czyli 30 tysięcy, a „Gazety Wyborczej” już nie?
Różnica w aspiracjach była dziesięciokrotna. Cel dla „Gazety Wyborczej” charakteryzował się też dużo większą niepewnością. Ale uważam, że został on zrealizowany – różnica 20 tysięcy nie jest fundamentalna. Pewnie, gdyby się uprzeć, można byłoby te 20 tysięcy zdobyć dzięki promocjom. Nie w tym rzecz. Od kilku lat stawiamy mocno na to, żeby z bazy subskrybentów osiągać większe przychody i ciągnąć w górę średnią cenę.
Przychody cyfrowe „Gazety Wyborczej” wciąż nie osiągnęły 50 procent przewidzianych w strategii. Kiedy to może się wydarzyć?
Zbliżamy się do tego momentu. Myślę, że to jest kwestia roku, dwóch.
Mówi Pan o tłustych latach, ale nawet gdyby pozwoliło otoczenie biznesowe, to nie pozwoli polityczne. Podkreślał Pan, że jesteście przedmiotem bezprawnych działań regulatorów, zasypywani pozwami i bojkotowani reklamowo przez spółki skarbu państwa.
Rzeczywiście rachunek trudności jest duży – pandemia nałożyła się na wymagające otoczenie, w którym funkcjonujemy. Do tego, co Pan wymienił, dodałbym jeszcze fakt, że władza utrudnia nam wykonywanie zawodu dziennikarza, ogranicza dostęp do informacji, a politycy partii rządzącej nie przyjmują zaproszeń do wielu naszych redakcji. Do tego co jakiś czas mamy do czynienia z taką inicjatywą, jak podatek reklamowy albo inne pomysły ustawodawcy, których istotą bynajmniej nie jest wzmocnienie niezależnego rynku mediów w Polsce.
Ostatnie lata były dla nas po prostu trudne.
Ktoś mnie na konferencji zapytał, czy sądzę, że jesteśmy w przełomowym punkcie. Mam poczucie, że tak, mówiąc zupełnie serio, choć o tych siedmiu latach chudych i tłustych odpowiedziałem trochę żartem.
Na pewno jesteśmy w momencie zwrotnym. Transakcja przejęcia Eurozetu, co lubimy podkreślać, jest największą inwestycją w media w historii Agory. Decyzja walnego zgromadzenia akcjonariuszy w postaci zgody na reorganizację Grupy także wyznacza kolejny rozdział w historii firmy. Wierzę, że to nowe otwarcie.
Grupa Agora z Eurozetem jest dzisiaj czwartym największym graczem na rynku mediów w Polsce po telewizjach pod względem zasięgu, jaki oferujemy klientom reklamowym.
W zeszłym roku niewiele niższe przychody od Agory miała już internetowa Wirtualna Polska, która przejmowała kolejne spółki w internecie.
Lwia część przychodów Wirtualnej Polski pochodzi z e-commerce, jest to też grupa, która aktywnie rozwija się przez akwizycje, zrealizowała ich pewnie kilkadziesiąt. W Agorze już za chwilę, jak doliczymy przychody Eurozetu, znowu ta proporcja się zmieni na naszą korzyść.
KRRiT nie spieszy się jednak z przedłużeniem koncesji radiu Tok FM.
To prawda, na szczęście jest jeszcze chwila, bo koncesja wygasa na jesieni. Nie po raz pierwszy Krajowa Rada nie wydaje koncesji w pośpiechu.
Patrzę na ten proces z głębokim przekonaniem, że nie będzie tu żadnych niespodzianek. Ani sytuacja właścicielska nie stwarza do tego pretekstu, ani też dotychczasowa działalność nadawcy – przez ostatnie lata Tok FM nie otrzymało żadnej kary. Wydaje mi się, że nie ma powodów, by spodziewać się decyzji innej niż pozytywna.
Jaki macie plan B, jeśli jej nie dostaniecie? Nie możecie liczyć na Amerykanów jak TVN, który czekał 19 miesięcy na decyzję w sprawie koncesji dla TVN 24. I dostał, bo były silne naciski społeczne i zagraniczne.
Powtarzam: nie ma żadnego powodu, by ta koncesja nie została przedłużona. Nie mamy sygnałów w tym zakresie ze strony Krajowej Rady. Przeciwnie, podobno jesteśmy już po kolejnym etapie monitoringu i rzekomo wypadł on dobrze. Nie spodziewam się kłopotów.
Jednak nowy szef Krajowej Rady Maciej Świrski już się wziął do mediów, które są krytyczne wobec władzy.
Rozumiem, że ma Pan na myśli rozpoczęte postępowania. Rzeczywiście, to jest jakaś indywidualna inicjatywa przewodniczącego, tak wynika z informacji czy wypowiedzi publicznych innych członków KRRiT. Zastrzeżenia, które stały się podstawą do wszczęcia postępowań wobec Tok FM, Radia Zet i TVN 24, wydają się całkowicie bezpodstawne. Trzeba poczekać na to, czym się te postępowania zakończą. Może niczym? Jakikolwiek inny finał każdej z tych spraw byłby zdumiewający.
Juliusz Braun mówił nam, że Maciej Świrski grozi Tok FM i innym nadawcom bombą atomową, bo przepis, na który się powołuje, daje możliwość odebrania koncesji lub jej nieprzedłużenia.
Naruszenie artykułu 18 Ustawy o radiofonii i telewizji pozwala między innymi na takie działanie. W przypadku tych trzech mediów żaden z nadawców nie uchybił jednak zapisom koncesji ani ustawy.
Tak długo, jak decyzje regulatora będą podejmowane zgodnie z prawem, nie ma żadnego zagrożenia dla któregokolwiek z mediów. Czy istnieje ryzyko, że decyzje będą bezprawne? Nie potrafię przewidzieć.
Dużo czytamy w mediach Agory o równości płci, ale w 2022 roku wśród kadry wyższego szczebla w Waszej grupie przeważali mężczyźni – mieli 123 etaty, a kobiety tylko 87.
Nie w każdym aspekcie jesteśmy w sytuacji prymusa. Miałem przekonanie, że w kadrze kierowniczej Agory jest więcej kobiet.
W samym zarządzie Agory te proporcje są jeszcze gorsze.
Tu przyznaję, wypadamy słabo, będziemy starali się zmierzyć z tym w przyszłości. Trochę nam te proporcje popsuła Agnieszka Siuzdak, ale z bardzo dobrego powodu – poszła na urlop macierzyński. W skali całej firmy we wskaźnikach dotyczących równości zawsze jest coś do zrobienia. Różnice płacowe też występują i choć są mniejsze od przeciętnej, to nadal wstyd, że są. Trzeba z tym walczyć.
Akcje Agory kupił Pan niedługo po tym, jak został prezesem spółki. Ma je Pan jako jedyny z zarządu. Czy to nie mówi najwięcej o kondycji firmy?
Nie. Wydaje mi się, że są lepsze wskaźniki do oceny kondycji przedsiębiorstwa.
Mam dwa tysiące dziewięćset akcji, więc nie jestem znaczącym akcjonariuszem. Kupiłem je za całą wolną gotówkę, jaką wówczas miałem, celując w trzy tysiące, ale okazało się, że nie mam aż tyle pieniędzy.
Co ważne, kupiłem akcje Agory w momencie, gdy zostawałem jej prezesem i mam nadzieję, że kiedy będę kończyć swoją misję, to będzie to jakiś punkt odniesienia, na ile udało mi się podnieść wartość firmy dla jej akcjonariuszy.
Będzie się Pan ubiegać o kolejną kadencję w zarządzie w czerwcu 2024 roku?
Jako zarząd nie podjęliśmy jeszcze decyzji w tej sprawie. Powstrzymam się od odpowiedzi na to pytanie.
Ale przecież przed Agorą tłuste lata.
Tym bardziej – nie ma większej satysfakcji dla menedżera, jak zostawić firmę w najlepszej możliwej kondycji.
***
„Press” do nabycia w dobrych salonach prasowych lub online (wydanie drukowane lub e-wydanie) na e-sklep.press.pl.
Czytaj też: Nowy "Press": Żukowski i fair play w dziale sportu, a także Engelking, Smoleński, Bok i Wattpad
Maciej Kozielski
