System (de)motywacyjny

Jak skłonić dziennikarza do efektywniejszej pracy? Dziennikarze odpowiadają na to najczęściej, że albo wypłacać nagrody, albo po prostu częściej chwalić. Większość nie jest zadowolona z obowiązujących w ich redakcjach sposobów motywowania. Narzekają nawet ci, którzy dostali akcje firmy warte setki tysięcy złotych. Za co te punkty? Specjaliści od human resources są przekonani, że dobrym sposobem na sprawdzanie efektywności systemu motywacyjnego jest badanie nastrojów pracowników – zadowolenia z systemu wynagrodzeń, atmosfery pracy, możliwości rozwoju, ale też wskaźnika rotacji i absencji. – Nie wszyscy pracownicy chcą się wypowiadać, nawet w anonimowej ankiecie. Dlatego lepiej, żeby takie badania przeprowadzała zewnętrzna firma – radzi Agnieszka Flis, współwłaścicielka firmy konsultingowej AG Test Human Resources, zajmującej się doradztwem personalnym. Podkreśla, że aby badania miały sens, pracownicy muszą wiedzieć, w jaki sposób firma skorzysta z ich spostrzeżeń. Takie badania są jednak w mediach rzadkością. Redakcje preferują stare techniki. Dziennikarze „Gazety Wyborczej” otrzymali kilka miesięcy temu ankietę badającą satysfakcję z wykonywanej pracy i stosunek do firmy. Jaki był jej efekt, tego nigdy się nie dowiedzieli. – To podstawowy błąd w sztuce. Następnym razem ankietę wypełni dużo mniej osób – ostrzega Agnieszka Flis. Paweł Ławiński, szef projektów „GW”, nie ukrywa, że ankieta okazała się bezużyteczna. – Ze względu na dużą rozbieżność opinii nie wynikało z niej, czy system motywacyjny obowiązujący w gazecie podoba się ludziom, czy nie – przyznaje. I dodaje, że poziom satysfakcji dziennikarzy można poznać, rozmawiając z ludźmi, o co dbają kierownicy działów. A jak zweryfikować skuteczność systemu motywacyjnego? – Jednym zdaniem: system jest dobry, jeśli pracownicy czują się zmotywowani i gazeta spełnia oczekiwania szefów – stwierdza Ławiński. W Agorze ten system chyba nie działa najlepiej, bo dziennikarze skarżą się nie tylko na brak informacji o wynikach ankiety. Twierdzą też, że nie wiedzą, jak dokładnie działa sam punktowy system motywacyjny zmodyfikowany przed dwoma laty. Wcześniej liczba punktów przyznawana była co kwartał, co w praktyce oznaczało, że jeśli ktoś miał gorszy okres, nie miał szans na start w tzw. konkursie wybitnych (najlepszych dziennikarzy roku). Jego zwycięzcy nagradzani byli akcjami. Teraz naliczane są punkty z każdego tygodnia. Zmieniony system dowartościowuje też lokalne oddziały. Każdy z jego szefów dostaje do rozdysponowania między najlepszych pracowników pulę certyfikatów papierów wartościowych (w zeszłym roku akcji). Jej wysokość zależy od liczby punktów zdobytych przez dany oddział (nie tylko dziennikarzy, ale i pracowników innych działów). W zeszłym roku najlepsi z oddziałów dostali od 300 do 800 akcji. Wcześniej (pomijając dwukrotne gratyfikacje z okazji jubileuszy firmy dla wszystkich pracowników) o akcje mogły ubiegać się osoby pełniące funkcje np. kierowników działów, co zależało od wywiązania się z postawionych im celów (np. sprzedaż, czytelnictwo). – To najlepszy system spośród testowanych do tej pory, bo mobilizuje wszystkich. Pozwala docenić nawet superkorektora, który wymyślił cenne dla pracy redakcji usprawnienie. Poprzedni przypominał trochę rozdawnictwo nomenklaturowe – mówi jeden z redaktorów „GW”. Za punktowany tekst (od 50 do 1500 punktów) dziennikarz dostaje pieniądze (zwykle od 200 do 500 zł brutto). Niezależnie od tego po roku otrzymuje też premię za swoją pulę punktów. Stosunek liczby punktów do dorocznej gratyfikacji nie jest jednak dla dziennikarzy jasny. Jej wysokość zależy od oceny kierownictwa. – Nie zawsze wiem, ile punktów dostałam za tekst, bo często nie mam takiej informacji. Mogę się tylko domyślać – mówi dziennikarka jednego z lokalnych oddziałów „GW”, prosząc o anonimowość. Jeszcze bardziej przeszkadza jej brak przejrzystych kryteriów oceny. Nie jest bowiem jasne, które teksty mogą zdobyć punkty, a które nie. – Uzasadnienia szefów są enigmatyczne, na przykład fajny news, dobry pomysł, ciekawe ujęcie tematu. Nikt nie wyjaśnia, dlaczego ten właśnie pomysł był dobry i z jakich powodów wyróżnione ujęcie tematu zostało uznane za szczególnie odkrywcze – mówi dziennikarka. Inna dziennikarka „GW”: – Kiedyś punkty dostał na przykład tekst o otwarciu pijalni czekolady w rynku jednego z dużych miast. W nadesłanym e-mailem uzasadnieniu wyczytałam, że autorka w ciepły i fajny sposób podeszła do tematu. A tekst nie był ani ciepły, ani fajny, tylko sztampowy. Dlatego dziennikarze „GW” nie czują się zmotywowani do lepszej pracy przez system obowiązujący w firmie. – Jeśli jest niejasny, budzi podejrzenia co do swojej uczciwości – kwitują. Paweł Ławiński z „GW” zapewnia, że kryteria są jasne dla wszystkich: – Punktami premiowane są teksty wybijające się ponad przeciętność, świadczące o błyskotliwości i talencie autora. Może to być ekskluzywny news, z którego można zbudować czołówkę, ale też wyjątkowo trafna analiza polityczna. Każdy ma szansę – przekonuje. Aktywa wciąż działają System w Agorze został stworzony w 1998 roku przez samą redakcję. Dlaczego akurat „Gazeta Wyborcza” wybrała taki sposób? – Bo wydawał nam się najbardziej adekwatny – odpowiada Paweł Ławiński. Pytany, czy od tego czasu dziennikarze piszą więcej tekstów i szybciej je oddają, odpowiada: – Nie chodzi o ilość, ale jakość. A czy zmieniła się jakość „Gazety”? – Nie widać? – odpowiada pytaniem. Najwyżej oceniani dziennikarze „GW” (także lokalni), którzy zdobędą odpowiednią liczbę punktów, są nagradzani finansowo. Najpierw były to akcje Agory SA. Od września 2006 roku najlepsi pracownicy będą mogli otrzymywać certyfikaty papierów wartościowych funduszu zarządzanego przez Skarbiec TFI SA. Zasada będzie taka sama, jak wcześniej – kilkudziesięciu najlepszych dziennikarzy „GW” dostaje aktywa, które może spieniężyć, ale w okresie kilku lat. Zamienić aktywa na gotówkę mogą tylko obecni pracownicy Agory. Ci, którzy stracą pracę, muszą je odsprzedać firmie za kwotę zakupu. W praktyce jednak wszystko zależy od indywidualnych negocjacji. System ma przywiązywać dziennikarzy do firmy. Szefowie twierdzą, że jest to skuteczne, bo rotacja wśród dziennikarzy w 2005 roku była marginalna. – Rozstałem się z Agorą, bo miałem dość pracy po 14 godzin na dobę sześć razy w tygodniu za niewiele ponad trzy tysiące złotych. Czekałem dwa lata do momentu, kiedy przyszedł e-mail, że można odejść, zatrzymując większość akcji – przyznaje jeden z byłych redaktorów Agory. Motywować akcjami chce również Grupa ITI. Zamierza przeznaczyć dla swoich pracowników 2 mln akcji wartych ponad 74 mln zł. Będą oni mogli wykupywać akcje do końca 2011 roku. Programem motywacyjnym zostali objęci pracownicy na kierowniczych stanowiskach i dziennikarze. – Program ma służyć bardziej efektywnemu budowaniu wartości spółki. Pozwoli też zatrzymać najbardziej wartościowych pracowników – mówi Roman Szczepanik, dyrektor personalny Grupy ITI, do której należy TVN SA. Akcje z pierwszej transzy zostały przyznane w grudniu ub.r. 85 pracownikom. W każdym z dwóch kolejnych rozdań aktywa firmy ma dostać do 99 osób. Nazwiska beneficjentów, oprócz członków zarządu, są utajnione. – Podobno w „Faktach” akcje dostało 11 dziennikarzy, ale głowy za to nie dam – mówi dziennikarz TVN 24. Nie zauważył, by akcje podzieliły zespół. – Gdyby miały stać się powodem kwasów, podział już by nastąpił. Nic takiego jednak się nie zdarzyło – ocenia pracownik TVN-u. Akcje przyznane w 2005 roku będzie można spieniężyć najwcześniej w styczniu 2007 roku pod warunkiem zatrudnienia w firmie do końca 2006 roku. Jeśli pracownik rozstanie się z firmą wcześniej, jego aktywa wrócą do puli. Tymczasem deklaracje zadowolenia pracowników TVN-u są podobne do tych w innych redakcjach. – Nie mamy jakiegoś szczególnego systemu motywacyjnego. Nawet z rocznych ocen nic nie wynika. Nie znam nikogo, kto dostałby ocenę gorszą niż dobra. Każdy się mieści w tabelkach – zdradza dziennikarz „Faktów”. Agnieszka Flis z AG Test podkreśla, że dobry system ocen powinien być czytelny. – Wymaga to przygotowania do oceny zarówno kadry menedżerskiej, jak i pracowników, zrozumienia jej kryteriów. Najlepiej, by kryteria opisywały zachowania. Przykładowo ocena umiejętności współpracy z zespołem może zawierać się w określeniach „poproszony o radę i pomoc zawsze udziela jej w sposób kompleksowy” lub „dobrze wpływa na atmosferę w zespole, łagodząc sytuacje konfliktowe” – mówi Agnieszka Flis. Przyznaje jednak, że znacznie trudniej wypracować kryteria oceny jakości pracy dziennikarskiej, choćby odkrywczości tekstu, jego wnikliwości czy formy. Ocenia redaktor Niewiele o weryfikacji systemu motywacyjnego w firmie mówi Robert Kozyra, prezes i redaktor naczelny Radia Zet. – Sprawdzianem jest pozytywny feedback ze strony pracowników – stwierdza. Przez kilka lat w stacji działał system premii kwartalnych. W czasie recesji przestały być jednak wypłacane. – Nagrody przyznawane są teraz za szczególne osiągnięcia oraz obsługę najważniejszych wydarzeń. Pracownicy dostają też premie roczne, których wysokość zależy od wyników finansowych holdingu Eurozet – tłumaczy Kozyra. Dziennikarze dodatkowo objęci są ubezpieczeniem medycznym Medicover, a mieszkający w Warszawie mogą bezpłatnie korzystać z usług centrum fitness. Dla wszystkich stacja organizuje zagraniczne wyjazdy wypoczynkowe (w 2004 roku do Turcji, a w 2005 roku na Cypr). Te nagrody dziennikarzy jednak nie motywują. – Kryteria ich przyznawania są niejasne. Nie wiadomo, co trzeba zrobić, żeby na nie zasłużyć – mówi dziennikarz Radia Zet. Taka gratyfikacja zdarza się zresztą rzadko. – Ostatnią premię przyznano w kwietniu zeszłego roku. Wszyscy warszawscy reporterzy za obsługę wydarzeń związanych ze śmiercią papieża Jana Pawła II dostali po trzysta złotych – mówi reporter. Brakuje mu rzetelnej oceny materiałów: – To rozleniwia. Nagroda tygodnia albo miesiąca byłaby motywująca. Nie dla każdego. Dziennikarze „Rzeczpospolitej” mogą dostać za najlepsze teksty nagrody tygodnia w wysokości 900 zł brutto. – To średnia motywacja do pracy. Ostatnio dostałem dwie nagrody, ale wcześniej zdarzyło mi się to półtora roku temu. W dodatku, kiedy tekst ma dwóch autorów, kwota jest dzielona – mówi dziennikarz działu krajowego „Rz”. W czerwcu 2005 roku gazeta wprowadziła półroczne oceny dziennikarzy. Umiejętności – np. redagowanie, zbieranie informacji – oceniane są w punktach. Krzysztof Bień, do końca marca br. zastępca redaktora naczelnego „Rz”, nie sądzi jednak, by pracę dziennikarską dało się w ten sposób zmierzyć. – Trudno porównywać kogoś, kto pisze świetne reportaże, lecz rzadko, z depeszowcem dostarczającym newsy. Najważniejsza jest zawsze ocena redaktora – uzasadnia. Mimo to w „Rz” opracowywany jest nowy plan motywacyjny. Jego zasady okryte są tajemnicą. Ma być podobno powiązany z systemami premii rocznych. Nagroda ściśle tajna Ostatecznym kryterium tego, czy system motywacyjny spełnia pokładane w nim nadzieje, powinny być wyniki firmy. – Skuteczność systemu i tak ostatecznie sprawdza rynek – mówi Paweł Bochniarz, prezes firmy doradztwa personalnego Idea Management Consulting. Zdaniem Tadeusza Sołtysa, dyrektora programowego RMF FM, rynek pozytywnie zweryfikował system przyjęty przez tę stację. – Świadczą o tym wyniki słuchalności naszego radia. Jesteśmy numerem jeden – podkreśla Sołtys. System RMF-u działa od dwóch i pół roku, a od poprzedniego różni się głównie tym, że teraz nagradzana jest mniejsza liczba osób, ale za to wyższymi kwotami. Raz w miesiącu dziennikarze RMF FM dostają gratyfikację za swoje najlepsze materiały. Nagroda wynosi od 300 zł do wysokości pensji danego dziennikarza. Można ją zdobyć za długi program, ale też za błyskotliwe wejście na antenę. Kierownictwo stacji nie chce, by nagrody budziły emocje. Dlatego są niejawne. Tajemnica ich przyznawania musi być bardzo pilnie strzeżona, skoro dziennikarze RMF FM są przekonani, że od roku nagrody nie są przydzielane. – Wcześniej nazwiska wyróżnionych osób można było znaleźć na tablicy. Nie wiem, dlaczego kierownictwo zrezygnowało z nagród, bo były motywujące. Od pieniędzy bardziej mobilizujące byłoby dla mnie to, że zostałem zauważony – mówi dziennikarz stacji. Dziennikarze w RMF FM mają stałe pensje. W opinii Tadeusza Sołtysa jest to sprawiedliwe: – Korespondent w małym mieście nie ma tylu szans wejścia na antenę, co czołowy korespondent sejmowy. Nie zależy nam zresztą, by dziennikarze ścigali się w liczbie zrobionych materiałów, ale żeby były one jak najlepsze. Ciepłe słowo szefa O tym, że pieniądze są dobrą motywacją, przekonał się Jerzy Baczyński, redaktor naczelny „Polityki”. W redakcji od zawsze część pensji stanowiła wierszówka, a dwa lata temu jej udział w wynagrodzeniu zwiększył się do ponad połowy, czyli o ok. 25 proc. – Udało się nam dzięki temu powiązać wynagrodzenia z zapotrzebowaniem na teksty. Dziennikarz specjalizujący się w dziedzinach, które nie mogą dominować na łamach, na przykład recenzent kulturalny, zarabia więc mniej niż wzięty publicysta polityczny – wyjaśnia Jerzy Baczyński. Każdy, kto chce zarobić, musi się starać, by jego artykuły pojawiały się na łamach. – Propozycji tekstów zgłaszanych przez dziennikarzy jest teraz więcej niż kiedyś, a o to nam właśnie chodziło – mówi Baczyński. Podczas gdy jednych wierszówka mobilizuje do pracy, innych zniechęca. – Wolałabym mieć większe stałe wynagrodzenie i nie martwić się, że tekst spadnie z kolumny. A zarobić muszę, bo spłacam kredyt – mówi dziennikarka „Polityki”. Jerzy Baczyński jest przekonany, że zastąpienie wierszówek systemem kontroli zepsułoby atmosferę w zespole. Ma też poczucie, że nie mniej istotne są dla dziennikarzy bodźce pozafinansowe. – Ważne jest, by z dziennikarzem rozmawiać, zauważyć, że napisał naprawdę dobry tekst – mówi redaktor. Dominika Długosz, reporterka „Wiadomości” TVP, czuje satysfakcję, gdy usłyszy od szefa: „Doskonały materiał zrobiłaś”. Jeszcze większą przyjemność sprawiają jej słowa uznania od dziennikarzy innych mediów. – To lepsze od finansowych nagród, choć nie przeczę, że pieniądze by mi się przydały – mówi. Robert Kozak, szef „Wiadomości” TVP 1, omawia materiały zrealizowane przez dziennikarzy dwa razy dziennie: na kolegium porannym i po „Wiadomościach”. – Zawsze mówię, które zostały dobrze zrobione, a które nie. Lepsze materiały są też wyżej wyceniane – wyjaśnia. Większość dziennikarzy TVP obowiązuje system honoraryjny. Stała część wynagrodzenia jest niewielka (ok. 1 tys. zł), a ta zależna od oceny może być wielokrotnie wyższa. Najwyżej oceniani dziennikarze zarabiają ponad 10 tys. zł. – Ten system sprawia, że rozpiętości między zarobkami są drastyczne, ale ma też zalety: najbardziej pożądani autorzy są dobrze opłacani – tłumaczy Adam Aduszkiewicz, dyrektor biura kadr i spraw socjalnych TVP. Nie potrafi powiedzieć, czy to motywujący system. – W środowisku specjalistów od HR trwa spór, czy ruchoma część wynagrodzenia motywuje do lepszej pracy. Trudno to jednoznacznie rozstrzygnąć – mówi. Dziennikarze „Wiadomości” dostają zwykle premie pieniężne za obsługę ważnych wydarzeń. Za pracę przy relacjach związanych ze śmiercią papieża każdy z członków zespołu otrzymał nagrodę w wysokości połowy kontraktu (2–6 tys. zł). Wyróżniona też została asystentka Dominiki Długosz, której udało się sfilmować na lotnisku kreślącego znak krzyża Aleksandra Kwaśniewskiego przed jego wylotem do Szwajcarii. – Dzięki temu, że przedostała się przez kordon BOR-u, jako jedyni mieliśmy takie zdjęcia. Zostały wycenione jak normalny materiał reporterski, a nie pomocniczy – opowiada reporterka. Osobiste motywacje Związek oceny pracownika z jego wynagrodzeniem nie jest – jak by się wydawało – wcale oczywisty. – Kluczem do sukcesu jest dotarcie do osobistych motywacji pracowników. Mogą być różne: dla jednego mobilizująca do pracy będzie możliwość rozwoju i stabilność firmy, dla innego pieniądze – mówi Agnieszka Flis z AG Test. Okazją, by to sprawdzić, może być moment przyjmowania do pracy, a potem rozmowy podczas ocen okresowych. – Można wówczas zapytać pracownika, czego oczekuje od firmy. Czy chciałby, by zainwestowała w jego szkolenie, studia podyplomowe, a może woli rozpocząć pracę w innym dziale – radzi Agnieszka Flis. Paweł Bochniarz, prezes Idea Management Consulting, uważa, że dobry system motywacyjny może, ale nie musi współgrać z wynagrodzeniami. – Znam dobrze radzące sobie finansowo firmy, w których płace zależą wyłącznie od stażu pracy – zaznacza. Według niego błędem jest mobilizowanie pracowników tylko przez wynagrodzenia. Ludziom mogą przeszkadzać w pracy zła atmosfera, nadmierna rywalizacja lub niesprawiedliwe oceny. Polskim dziennikarzom zdaje się przeszkadzać wszystko. Małgorzata Wyszyńska

Aby przeczytać cały artykuł:

Zapisz się na nasz newsletter i bądź na bieżąco z najświeższymi informacjami ze świata mediów i reklamy. Pressletter