Punkt lojalności

Karty stałego klienta, zbieranie punktów, potwierdzeń (np. sieć Daily Cafe), a potem wymienianie ich na nagrody - firmy prześcigają się w pomysłach, jak przyciągnąć i zatrzymać klientów, a ci coraz chętniej uczestniczą w tzw. programach lojalnościowych. Według danych instytutu ARC Rynek i Opinia w 2003 roku udział w takich programach deklarowało 15,3 proc. Polaków, a w tym roku już 30,7 proc. Aż 36,2 proc. konsumentów badanych przez ARC Rynek i Opinia („BTL Monitor 2005”, lipiec 2005) przyznaje, że częściej kupuje produkty firm stosujących programy lojalnościowe. Przy czym najwięcej jest na rynku programów lojalnościowych, które polegają na zbieraniu punktów. Tymczasem programy punktowe mają niewiele wspólnego z prawdziwą lojalnością, która powstaje w sferze emocji. Ponad 70 proc. badanych przyznaje, że nie oczekuje abstrakcyjnego „budowania lojalności”, tylko konkretów: wymiany zebranych punktów na nagrody (48,8 proc.) lub na darmowy produkt czy usługę (24,9 proc.). Na ogół oczekują kosztownych nagród, na które punkty muszą zbierać latami. - Popularność programów punktowych wynika ze słabej umiejętności klienta przeliczania punktów na nagrody. Klient nie liczy, tylko po prostu: jeśli dają punkty, to je zbiera. Jeśli oferuje w zamian swoją lojalność, to wymuszoną - uważa Maciej Tesławski, właściciel portalu marketingowego Directus BTL. Dlaczego więc tyle firm stosuje programy punktowe? Tesławski wyjaśnia, że już po krótkim czasie przynoszą one korzyści, a żaden dyrektor marketingu nie może sobie pozwolić na to, żeby nie mieć efektów szybko. Tymczasem na prawdziwą lojalność pracuje się latami. Napełnianie baku Najpopularniejsze są programy lojalnościowe stacji benzynowych - 57 proc. spośród badanych przez ARC osób biorących udział w jakimkolwiek programie wskazało, że w nich uczestniczy. Każda z dużych sieci (BP, Statoil, Shell, Orlen) wydała swoim klientom już po ponad 2 mln kart (Orlen nawet ponad 5 mln). Jak tłumaczy Jolanta Tkaczyk z Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania im. Leona Koźmińskiego w Warszawie, firmy muszą dziś dopieszczać klientów. - W programach lojalnościowych chodzi raczej o zatrzymanie obecnych klientów. Sprzedaż może dzięki nim rosnąć, ale nie musi. Jednak bez takich programów prawie na pewno spadnie - uważa Tkaczyk. Przedstawiciele firm paliwowych przekonują, że za pomocą ich programów zarówno buduje się lojalność, jak i pozyskuje nowych odbiorców. - Dzięki programowi Smart wzrosła lojalność naszych klientów, zwiększyła się częstotliwość wizyt na naszych stacjach. Wielu nowych uczestników, doceniając atrakcyjność programu, zostało klientami stacji Shella - twierdzi Alfred Kubczak, rzecznik Shell Polska. Tylko że większość kierowców ma w portfelu po kilka kart lojalnościowych różnych sieci paliwowych - gdzie tu więc lojalność? - Około 40 procent uczestników programu Smart to klienci, którzy tankują prawie wyłącznie na stacjach Shella. Reszta dzieli sympatię między różne marki - przyznaje Kubczak. To zrozumiałe, bo żeby dostać cztery litry oleju silnikowego od Statoilu, trzeba kupić paliwo za ponad 8 tys. zł. Damski T-shirt od Orlenu wiąże się z wydatkiem ponad 3 tys. zł, a piłka nożna od BP - ok. 4,8 tys. zł. - Każdy musi tankować samochód. Dlaczego przy okazji nie zbierać punktów? - tłumaczy psychologiczne działanie programów lojalnościowych Paweł Dziadkowiec, loyalty manager w BP Polska. W dodatku więcej punktów można zebrać, gdy robi się również zakupy w sklepie na stacji. By uatrakcyjnić swoje programy, sieci paliwowe nawiązały współpracę z partnerami spoza branży. Muszą oni oferować komplementarne usługi, a w jednej sieci nie mogą się znaleźć konkurujące firmy. Z kartą Statoilu (program Premium Club) można zbierać punkty również w Pizza Hut, Empiku i przy zapłacie kartą Banku BPH. Shell (program Smart) ma wspólną ofertę z Pekao SA, a Orlen SA (program Vitay) - z PKO BP SA. Mocno w budowę programu multipartnerskiego zaangażowały się też: koncern BP (program BP Partnerclub), który wśród 17 partnerów ma m.in. Citibank Handlowy, Multikino, McDonald’sa, Wizz Air i British Airways, oraz Orlen (m.in. Atlantic, Awans i Vobis). Zdaniem przedstawicieli firm paliwowych przyszłość programów lojalnościowych w ich branży zależy bowiem od współpracy z dużą liczbą partnerów. - Dawniej większość klientów odbierała prezenty od nas, dziś częściej wybierają wymianę punktów na nagrody od partnerów, na przykład bilety w Multikinie czy zestawy w McDonald’sie - mówi Paweł Dziadkowiec. Bankowa czekoladka Bankom łatwiej identyfikować swoich klientów, bo od pierwszego kontaktu dysponują informacjami o nich. Szczególnie zabiegają o lojalność klientów tzw. private banking. - Mamy precyzyjne informacje o kliencie i jego finansach - przyznaje Tomasz Sobociński, dyrektor ds. produktów bankowych w departamencie private banking BRE Banku. - Nasze karty, między innymi Visa Credit Gold PB i Platinum PB, muszą dawać kilentowi poczucie prestiżu, bo w tej grupie lojalność buduje się nie tylko rabatami - dodaje. BRE Bank ma osiem tysięcy uczestników programu. Zyskują oni nie tylko rabaty - np. w sklepach Samsonite, Sergio Rossi czy Snobissimo - są też wyróżniani w inny sposób. - Jeśli w naszym programie uczestniczy hotel, staramy się, by nasz klient, po wejściu do pokoju, znalazł na poduszce czekoladkę z logo BRE Private Banking - wyjaśnia Sobociński. Koszt prowadzenia programu dla zamożnych klientów nie jest wysoki. Sprawnie zorganizowany system w dużym stopniu opiera się bowiem na barterach. Sklep oferuje zniżkę, dzięki czemu zyskuje dostęp do grupy zamożnych klientów, a bank ponosi tylko koszt przekazania klientowi informacji. Jednak nawet gdy bogaty klient docenia program, to przy ewentualnej zmianie banku raczej nie bierze go pod uwagę. - Jeśli klient jest niezadowolony z usług, żaden program go nie zatrzyma. Program lojalnościowy jest ważny, ale to tylko część dużo szerszej oferty - nie kryje Tomasz Sobociński z BRE Banku. Banki proponują mniej zamożnym klientom m.in. wspomniane już programy w ramach porozumienia ze stacjami paliw. - Uczestnictwo w programie Premium Club zapewnia nam dużą bazę klientów, możliwość tworzenia wspólnych akcji z partnerami, wspieranie lojalności klientów i zwiększenie obrotów na karcie - wylicza Jacek Balcer, rzecznik Banku BPH. Jeśli bankowi uda się namówić na założenie konta uczestnika Premium Club, który dotychczas korzystał z karty, tankując paliwo - zyskuje klienta. - Program przeciwdziała migracji klienta do innego banku, ponieważ jest on związany nie tylko z Bankiem BPH, ale również z programem. Za korzystanie z karty bankowej klient otrzymuje nagrody, nie ponosząc dodatkowych kosztów, bo każdy wydatek lub wyjęcie gotówki z bankomatu są premiowane punktami. Innymi słowy: nie opłaca się rezygnować - mówi Balcer. Ponadto Bank BPH oferuje własny program „Z kartą taniej”, dający zniżki w 200 firmach (m.in. Bata, W. Kruk, Orbis). Z badań ARC Rynek i Opinia wynika, że uczestnicy programów lojalnościowych najbardziej cenią gotówkę, i zgodnie z tym trendem Citibank Handlowy zaczął wydawać przedpłacone karty Visa Electron. To oferta dla instytucji organizujących programy lojalnościowe. Premiowany za uzyskane wyniki uczestnik programu, zamiast wybierać produkt z katalogu firmowego, otrzyma kartę z określoną przez klienta kwotą. Może nią zapłacić za wybrany towar lub usługę w jednym z ponad 80 tys. punktów akceptujących karty Visa Electron w Polsce. Klient może określić wzór graficzny karty, wysokość doładowania, sposób dystrybucji i aktywacji karty. Na pytanie jednak, czy taka karta buduje lojalność klienta, czy też powoduje jedynie, że będzie on chciał coraz więcej, Katarzyna Przybyła, dyrektor ds. produktów kartowych w Citibanku Handlowym, odpowiada: - Klient, gdy ma świadomość posiadania w swoim portfelu narzędzia lojalnościowego w postaci karty przedpłaconej, będzie wybierał produkty, dzięki którym może zostać nagrodzony w programie lojalnościowym dodatkowymi zasileniami swojej karty. Taka właśnie idea przyświeca wszystkim programom lojalnościowym. Można bez pośpiechu W Polsce wciąż rzadkością są programy lojalnościowe nienastawione na krótkoterminowe zbieranie punktów i wymienianie ich na nagrody. Jeden z nich buduje firma Goodyear Dunlop Tires Polska. Grupą docelową Goodyear Gold Club są osoby dobrze sytuowane, dla których priorytetami są bezpieczeństwo i komfort. W programie nie ma nacisku na zbieranie punktów, nie trzeba co chwilę kupować nowych opon. Tak naprawdę, żeby znaleźć się w klubie, nie trzeba nawet początkowo niczego kupować. Wystarczy zaproszenie od uczestnika programu. Oczywiście, nie dostaje się od razu dostępu do pełnej oferty, a jedynie do infolinii (pomaga m.in. w rezerwacji hotelu czy samochodu w kraju i za granicą, dostarcza informacji o autoryzowanych warsztatach samochodowych, firmach ubezpieczeniowych, podpowiada, jak się poruszać w nieznanym mieście) i strony klubowej w Internecie. - Zaletą takiego programu jest możliwość stałego kontaktu klientów z firmą i serwisami opon, które ich obsługują. Dzięki temu dowiadujemy się, jakie są oczekiwania naszych klientów - mówi Joanna Stankiewicz z działu PR firmy. Klubowicze, którzy kupili opony, mogą liczyć na pomoc drogową w razie uszkodzenia opony na trasie. Firma stawia na budowę emocjonalnej więzi z klientami. Dlatego np. tylko członkowie klubu mają dostęp do klubowego portalu internetowego, w którym mogą przeczytać artykuły o motoryzacji, nowoczesnych technologiach czy sporcie. Czy firma ma poczucie, że klienci są lojalni? - Klienci zrzeszeni w klubie chętnie uczestniczą w przygotowywanych dla nich konkursach, promocjach, a także korzystają z serwisów informacyjnych. Ponadto o efektywności działania programu oraz przywiązaniu do marki Goodyear świadczą opinie zadowolonych kierowców, przekazywane nam zarówno przez klubowiczów, jak i współpracujące z nami serwisy opon - wyjaśnia Joanna Stankiewicz. Czego chce klient Inteligentna karta - już nie tylko z paskiem magnetycznym, ale coraz częściej także z chipem - to dokładny, ale drogi sposób identyfikacji klienta. Trzeba też doliczyć koszty systemu informatycznego. Jednak firmy, które nie chcą wydawać majątku na program lojalnościowy, mają inne wyjście. - Niektórym firmom nie zależy na zbieraniu informacji o kliencie. Wtedy stosują programy nieimienne, na przykład naklejki - tłumaczy Jolanta Tkaczyk z WSPiZ. Mirosław Bartoń, dyrektor generalny Vision Secret Client, firmy zajmującej się m.in. tworzeniem programów lojalnościowych i zarządzaniem nimi, dodaje, że w przypadku klientów kupujących na fakturę można sumować ich zakupy w firmowym komputerze i przyznawać nagrody za odpowiedni poziom wydatków. Trudno jednak wtedy mówić o programie lojalnościowym, to raczej doraźna akcja promocyjna. - Ideą programu jest zdobycie jak najdokładniejszych informacji o kliencie i związanie go z firmą na stałe - przypomina Jolanta Tkaczyk. O zdobywaniu takiej wiedzy firmy prowadzące programy mówią jednak niechętnie. - Program ma być atrakcyjny dla klienta. A to, co korzystne dla niego, jest korzystne również dla Statoilu - kwituje pytanie o sukcesy w pozyskiwaniu lojalnych klientów Krystyna Antoniewicz-Sas, PR manager w Statoil Polska, zasłaniając się tajemnicą handlową. - Poufność programu to jedna z najbardziej pożądanych przez producentów cech komunikacji. Pozwala realizować założone cele, uniemożliwiając konkurencji dowiedzenie się, jakie są to cele i kiedy będą realizowane - tłumaczy takie podejście Maciej Tesławski z Directus BTL. Alfred Kubczak z Shella przyznaje, że jego firma dzięki programowi lojalnościowemu poznaje preferencje klientów i ich wybory zakupowe. - Dzięki temu możemy stworzyć oferty dopasowane do potrzeb wybranych grup, a baza danych klientów pozwala komunikować się z nimi bezpośrednio i przekazywać wspomagające sprzedaż informacje - wyjaśnia Kubczak. Ponadto Shell może precyzyjniej docierać z ofertą do grup klientów. - Ponieważ identyfikujemy poszczególnych klientów, mamy możliwość bezpośredniej komunikacji listownej i za pośrednictwem mediów elektronicznych. Jednocześnie unikamy bezmyślnego zasypywania ich ofertami, z których nawet nie mogą korzystać - mówi Kubczak. Internetowe forum dyskusyjne, które założył dla swoich klubowiczów Goodyear, służy nie tylko zacieśnianiu relacji z firmą i innymi użytkownikami opon. - Na podstawie zamieszczanych tam opinii klientów na bieżąco dostosowujemy do ich potrzeb ofertę klubu i ofertę produktową. Uzyskane informacje bierzemy pod uwagę podczas planowania działań marketingowych i sprzedażowych - wyjaśnia Joanna Stankiewicz z działu PR Goodyeara. Z kolei Bank BPH w programie Premium Club zbiera informacje o zachowaniach klienta - kto, gdzie, co i za ile kupił - a także o wymianie punktów na nagrody. Czego dowiadują się firmy o uczestnikach programów lojalnościowych? Przede wszystkim: ile, w którym punkcie i na co wydają oni pieniądze. Jednak program nie daje odpowiedzi na tak ważne pytania, jak: czy kupują u konkurencji, a jeśli tak, to dlaczego? Te dane firmy próbują zdobywać w inny sposób. Jeden z przedstawicieli stacji benzynowych zdradza, że z programu wyławia się aktywnych klientów, przeprowadza z nimi rozmowy i jednocześnie na bieżąco analizuje transakcje rejestrowane na kartach. Uwaga na błędy Choć program lojalnościowy z atrakcyjnymi nagrodami to łatwy sposób na zdobycie nowych klientów i zwiększenie obrotów, wiążą się z nim duże wydatki. Mirosław Bartoń z Vision Secret Client ocenia, że kilkaset tysięcy złotych, wliczając wartość nagród, to minimalna kwota, by w ogóle myśleć o tej formie promocji. Jeden z naszych rozmówców twierdzi, że uruchomienie i pierwsze trzy miesiące funkcjonowania BP Partnerclubu kosztowały BP 11,5 mln zł. Firma nie komentuje tej informacji. Jak kończy się niedoszacowanie wydatków, przekonała się jedna z firm kurierskich, która uruchomiła program skierowany do sekretarek (to one najczęściej decydują, z której firmy kurierskiej korzysta ich przedsiębiorstwo). W krótkim czasie mogły odebrać kosztowne nagrody. Sprzedaż znacząco wzrosła, ale po roku okazało się, że nakłady są niewspółmierne do korzyści. Firma zmieniła wtedy zasady: zamiast nagród gwarantowanych wprowadziła losowanie. Efekt? Klienci poczuli się oszukani, a wielu przeszło do konkurencji. - Niedoszacowanie wartości nagród to częsty błąd. W dobrze pomyślanym programie ryzyko jest ograniczone, choć trudno w stu procentach przewidzieć dokładnie ostateczny koszt nagród - komentuje Mirosław Bartoń z Vision Secret Client . Inne błędy? Zdaniem Bartonia - brak zaufania dla profesjonalistów i kierowanie się intuicją. - Typowy przykład to dyrektor marketingu, który pasjonuje się sportami wodnymi i proponuje, by nagrodami były pontony lub deski surfingowe. Tymczasem klienci wolą telewizory czy kuchenki mikrofalowe - mówi dyrektor generalny Vision Secret Client. Krzysztof Garski

Aby przeczytać cały artykuł:

Zapisz się na nasz newsletter i bądź na bieżąco z najświeższymi informacjami ze świata mediów i reklamy. Pressletter