Polscy menedżerowie przejęli większościowe udziały w grupie MullenLowe

Kinga Grzelewska, managing partner i creative director w MullenLowe Warsaw, Ewa Góralska, managing director MullenLowe Media Hub i Robert Winiarski, financial director grupy MullenLowe, zostali większościowymi udziałowcami spółek z grupy MullenLowe. Zdaniem branży z podobnego rozwiązania mogą skorzystać kolejne sieci.

Nie podano, ile dokładnie udziałów mają teraz polscy menedżerowie. Do tej pory wszystkie udziały w sieci MullenLowe należały do holdingu Interpublic Group (IPG). Jak podkreśla Kinga Grzelewska, zmiany właścicielskie nie wpłyną na sposób funkcjonowania spółek w grupie - agencja mediowa MullenLowe Media Hub pozostaje w grupie Magna, a wszystkie spółki będą miały status afiliowanych przy MullenLowe. - W polskich oddziałach MullenLowe nie ma praktycznie żadnego sieciowego klienta, wiec nie będzie problemów z ich obsługą - mówi Grzelewska. I dodaje: - Dzięki zmianie właścicielskiej polscy menedżerowie zyskują swobodę działania, przy niezmienionej dostępności do sieciowego know-how i sieciowych narzędzi.

Do grupy MullenLowe należą w Polsce: fullserwisowa agencja kreatywna MullenLowe Warsaw, agencja mediowa MullenLowe Media Hub i agencja świadcząca usługi BTL oraz shoppermarketingowe MullenLowe Open.

Marek Gargała, operating director creative resources Publicis Groupe Polska, uważa, że przejęcie agencji przez polskich menedżerów to usankcjonowanie istniejącego już stanu rzeczy. - Jeśli agencje nie mają żadnych sieciowych klientów, to są de facto agencjami lokalnymi - mówi Gargała. - Takie rozwiązanie jest więc korzystne dla obu stron. Sieć pobiera opłaty z tytułu używania przez afiliowaną agencję prawa do marki, ale już się taką agencją nie zajmuje. Agencja z kolei zyskuje niezależność. I wszyscy są zadowoleni - uważa Gargała. I dodaje, że to nie jest dobry sygnał dla polskiego rynku, bo świadczy o jego marginalizacji w skali międzynarodowej. - Sieć uwalnia te agencje, z którymi nie wiąże większych nadziei. Wynika to ze słabości polskiego rynku na marketingowej mapie - twierdzi Gargała.

Szymon Gutkowski, managing director DDB Warszawa, uważa, że niewykluczone, iż z podobnego rozwiązania skorzystają kolejne sieci. - Uważa się, że aby działalność firmy reklamowej była opłacalna, na wynagrodzenia pracowników nie powinno być przeznaczane więcej niż 60 procent jej przychodów. Natomiast koszty utrzymania talentów w branży reklamowej stale rosną. Dochodzi do konfliktów między rynkowymi realiami a wskaźnikami na giełdzie, na której holdingi są notowane. Nawet bardzo dobrze funkcjonujące agencje miewają wskaźniki poniżej oczekiwań rynków kapitałowych. Holdingi stają pod ścianą podczas rozmów o kosztach z lokalnymi menedżerami i czasem decydują się na management buyout.

Michał Kazimierczak, partner i dyrektor strategiczny Heart & Brain (były managing director w agencji Young & Rubicam), zwraca uwagę na specyfikę polskiego rynku. - Jesteśmy dużym, prawie czterdziestomilionowym krajem. Zyski powinny być więc, powiedzmy, pięć razy większe niż w znacznie mniejszych Czechach, a nie są. Polskie agencje często w skali sieci bywają nierentowne, a polski rynek nieatrakcyjny. Holdingi decydują się więc na zmianę statusu swoich agencji z własności na afiliacje. W IPG to już się stało wcześniej, choć w innej formie, bo holding pozbył się oddziału FCB (w 2017 roku FCB Bridge2Fun została agencją afiliacyjną sieci FCB - przyp. red.). Można oczekiwać, że w innych holdingach reklamowych operujących na polskim rynku też dojdzie do zmian własnościowych lub strukturalnych - konkluduje Michał Kazimierczak.

(AMS, 30.10.2019)