Nie chciałem być kierowcą walca

Z Piotrem Morkowskim, przewodniczącym rady nadzorczej Brand New Galaxy, rozmawia Agata Małkowska-Szozda.

Możesz już teraz powiedzieć prawdę o swoim odwołaniu ze stanowiska szefa Saatchi & Saatchi /Interactive Solutions przed trzema laty?

Pewne wartości wyznaję dogmatycznie, w bardzo wielu zagadnieniach nie idę na kompromisy, na przykład w kwestiach tego, jak się zarządza biznesem, jak się go buduje. Tak przez lata budowałem swoją firmę Interactive Solutions, tak przez jakiś czas, gdy ją sprzedałem, udawało nam się budować Saatchi & Saatchi IS. Przez dłuższy czas zarówno ja, jak i moi przełożeni w Saatchi & Saatchi mieliśmy wspólne wizje, ale po pewnym czasie te wizje się rozjechały.

Chcesz powiedzieć, że poszło o wizję, a nie o pieniądze?

W tym właśnie problem, że perspektywa rynku sprowadza się wyłącznie do pieniędzy. A prawda jest taka, że są pewne rzeczy, na które jako menedżer można się zgadzać, ale są też takie, na które nie. Pewne rzeczy można firmować swoim nazwiskiem, a innych nie. W pewnym momencie zrezygnowałem. Sam złożyłem wypowiedzenie, dużo wcześniej, zanim informacja prasowa poszła w świat.

Zatem dlaczego komunikat zawierał informację, że zostałeś odwołany? I nigdy nawet nie próbowałeś tego korygować?

Bo faktycznie zostałem odwołany ze stanowiska prezesa, ale rezygnację z pracy złożyłem sam. Nie ma nic dziwnego w tym, że firma, dbając o swój wizerunek, tak podała.

A Ty o swój wizerunek nie dbasz? Pozwoliłeś zatem, by rynek spekulował na Twój temat, bo komunikat nie był precyzyjny i z tego, co mówisz, dla Ciebie krzywdzący?

Pytanie, co jest dla ciebie w danym momencie ważne, a co nie. Dla mnie najważniejsi zawsze byli ludzie, z którymi pracowałem, a oni znali prawdę. Rozumiem, że zostałem ochlapany błotem, ale Saatchi & Saatchi IS było przecież moim dzieckiem, ważne było też dla mnie, w jakich warunkach będą pracować ci, którzy zostają.

To, co zbudowaliśmy w Polsce w Saatchi & Saatchi IS, zdecydowanie wykraczało poza rolę, jaką polskie agencje odgrywały dotąd w jakiejkolwiek sieci. Szeroko komunikowane zmiany w Grupie Publicis w 2016 roku sprawiły, że naciskani byliśmy przez dwie siły: z jednej strony globalne centra kompetencji, które budowały się na przykład w Paryżu, Londynie czy Nowym Jorku, które były z nami w odwiecznym sporze kompetencyjnym. A z drugiej – zmiany zakładające skupienie kompetencji wokół kluczowych rynków. Dla nas skutkiem tego było, że agencje w USA, Szwajcarii, Dubaju, które dotychczas z nami współpracowały jako z partnerskim biurem, ograniczały tę współpracę na rzecz firm z ich własnych rynków. Nowy model blokował przepływy międzynarodowe, które stanowiły zdecydowaną część naszego biznesu. Konstrukcja, w którą inwestowaliśmy przez lata, została rozjechana walcem. A ja nie chciałem być kierowcą tego walca.

Po Twoim odejściu z S&S IS zaczął się exodus pracowników, z firmy odeszło kilkadziesiąt osób. Zazwyczaj odejście menedżera nie wywołuje takich skutków.

Bardzo dobra ilustracja tego, na czym polegała wspomniana zmiana, niekorzystna moim zdaniem dla S&S IS. No, może trochę zaskoczyła mnie skala tych odejść…

Wiedziałeś, że tak będzie?

Gdybym ja nie odszedł, pewnie udałoby mi się część tych ludzi zatrzymać, ale prawda jest taka, że oni nie odeszli za mną, choć przyznaję, że gdyby tak było, łechtałoby to moje ego. Faktycznie już długo przed odejściem zajmowałem się obroną mojego zespołu przed zmianami, które następowały z zewnątrz. Trzymałem parasol nad nimi. Kiedy tego parasola zabrakło, ludzie zaczęli odchodzić, bo zmiany zaczęły uderzać w nich bezpośrednio.

Jak się czułeś po rozstaniu z S&S IS?

Jak sportowiec, który był w genialnej formie, liczył na medale, a tuż przed olimpiadą złapał kontuzję i nie może wystartować. Czułem straszne rozczarowanie. Cokolwiek by się działo, nie jesteś w stanie tego zmienić. Więc żal.

Mimo wszystko wiedziałeś, że sprawa pójdzie po Twojej myśli? Czy jednak miałeś chwile zwątpienia?

Miewałem ogromne chwile zwątpienia. IS było moją pierwszą poważną pracą, nie pracowałem nigdzie indziej. Więc był też strach, niepewność, czy sobie poradzę.

Ale miałeś jakiś plan B, gdy odchodziłeś, czy nie?

W momencie składania wypowiedzenia – nie. Szczerze mówiąc, w swojej arogancji myślałem wtedy, że jestem tak potrzebny, iż gdy tylko zagrożę odejściem, przyjdą i powiedzą mi: Nie odchodź, zmienimy dla ciebie zasady, żeby ci tylko pasowało, zostań! Ale nic takiego się nie zdarzyło.

Dlaczego nikt nie wierzy, że od samego początku nie stałeś za projektem stworzenia grupy agencji BNG?

Bo teorie spiskowe zawsze są znacznie bardziej atrakcyjne. Ale nie są fair w stosunku do wspaniałych ludzi, którzy BNG budowali, bo sugerują, że oni sami nie byli w stanie. A to nieprawda.

BNG jakby ominęła etap budowania, oni po prostu wystrzelili od razu, jakby realizowali od dawna ustalony i solidnie finansowany plan. Twoje nazwisko pojawiało się w tym kontekście od początku, choć wszyscy związani z BNG konsekwentnie zaprzeczali.

Oczywiście, że ktoś za tym stał: Kacper Kłos (CEO Brand New Galaxy), Michał Glapiński (vice president BNG oraz CEO Pathfinder 23 i Synthrone), Kuba Krawczyk (b.vice president BNG oraz CEO Spacecamp) czy Olga Adamkiewicz (vice president BNG). Wszyscy musimy udowadniać, że nie jesteśmy wielbłądami. Ale nikt nie słucha.

Bo chodzi nie tylko o talenty, ale i o pieniądze…

Nie wiem, jak mam powiedzieć, by było jasne: nie byłem tam, gdzie nie byłem. A pieniądze pochodzą z funduszu inwestycyjnego Nomad Fund. Chętnie bym sobie wpisał w CV powołanie do życia takiego biznesu jak BNG, ale niestety nie mogę tego zrobić.

Zresztą postawienia BNG nie dałoby się zrobić po godzinach, a ja przez ostatnie lata byłem mocno zajęty! Jeśli mam jakiś wkład w powstanie tej grupy, to taki, że udało mi się kiedyś wokół IS zebrać grupę ludzi, których łączy coś więcej niż tylko ten jeden – dla nich już zakończony – projekt.

Tylko że w branży reklamowej niezwykle rzadko zdarza się taki fart, by ktoś taki jak Nomad Fund wyłożył duże pieniądze na projekt obłożony dużym ryzykiem, jakim jest cały sektor reklamowy…

Ale też w tej branży rzadko się zdarza, by tak świetny i doświadczony zespół wystartował z tak spójnym, koherentnym i precyzyjnie zaplanowanym projektem, jakim od początku była BNG.

To proste wytłumaczenie. Nie wiem, czy nie za proste?

Nie wiem, czy proste, bo Kacprowi, Kubie, Michałowi, Oldze i innym partnerom udała się rzecz prawie niemożliwa. Zwykle start-upy agencyjne są finansowane przez założycieli, a BNG zdobyła inwestora, który najpierw w nich uwierzył, a w konsekwencji bardzo dobrze na tej inwestycji zarobił. Wiem, bo właśnie ich wykupiłem, i wiem, że dla Nomad Fund była to bardzo dobra inwestycja.

Olga Adamkiewicz w ostatnich dniach niespodziewanie dołączyła do sztabu Szymona Hołowni, to dla Was kłopot?

Dla mnie raczej zaskoczenie. BNG nie jest i nie będzie nacechowane politycznie, wybór polityczny Olgi jest jej wyborem, a my pozostaniemy pluralistyczni i niezaangażowani politycznie. Oczywiście każda zmiana w zarządzie to wyzwanie, ale Olga zrobiła pełen hand-over, rozwiązała umowy i ten etap ma już za sobą. Trzymam za nią kciuki w nowej roli i z ciekawością będę śledził rozwój jej kariery. Może nasze ścieżki jeszcze się przetną?

Po rozstaniu z S&S IS zająłeś się inwestowaniem w spółki z pogranicza technologii, e-commerce i komunikacji. Co konkretnie robiłeś przez te prawie trzy lata?

Zainwestowałem w kilka biznesów, jeden sprzedałem. Najbardziej byłem zaangażowany w Wisebase, czyli coś raczej nudnego z perspektywy reklamowego świata. Wisebase to największa w centralnej Europie baza danych o produktach. Dla mnie to był w pewnym sensie powrót do korzeni, bo studiowałem matematykę i informatykę, ale mogłem też wykorzystać dużo kompetencji biznesowych, by pomóc Wisebase się rozwinąć.

Wisebase została sprzedana w 2019 roku Syndigo, globalnemu liderowi branży danych produktowych z USA. Ale Ty nadal się tym projektem zajmujesz, choć nie jesteś już jego właścicielem?

Tak, jestem zaangażowany w rozwój i dalej wspieram zarząd Wisebase. W BNG nie pracuję operacyjnie i nie zamierzam pracować. W BNG inwestuję i staram się pomóc, żeby rozwijało się jeszcze szybciej.

Jesteś non-executive?

Dokładnie. Pracuję z zarządem, ale nie jestem menedżerem operacyjnym. I to się nie zmieni.

Czas po rozstaniu z S&S IS był chyba trudnym okresem zawodowym dla kogoś tak aktywnego jak Ty?

Osobiście był bardzo trudny. Pracowałem w firmie, którą tworzyłem. Bycie prezesem w takiej organizacji jest satysfakcjonujące emocjonalnie: masz pozycję, jesteś ważny, jest ci miło.

Wyjście na rynek bez tego całego zaplecza było bolesne. Trzeba od nowa zakasać rękawy i wrócić do codziennej pracy operacyjnej. Na spotkanie już się nie wchodzi jako pan prezes, ale jako człowiek z ulicy. Dużo się nauczyłem, ale po ludzku – było ciężko.

Coty, Procter & Gamble, Duracell to najwięksi klienci BNG, a wcześniej byli obsługiwani przez sieć Twojego byłego pracodawcy. Chcesz powiedzieć, że to przypadek?

Oczywiście, że nie. Dlaczego to miałby być przypadek? Pracowali i nadal pracują z absolutnie unikatową kompetencją, której nie mogli znaleźć gdzieś indziej, która była rzadka nie tylko w Polsce, ale i na świecie.

Kilka lat temu zapewne była unikatowa, ale dziś już chyba tak nie jest? A najwięksi globalni gracze, mając inne możliwości, wybierają lokalną polską agencję, która dopiero debiutuje?

Pod nazwą e-commerce wiele się kryje, nie zawsze firmy, które deklarują, że takie usługi dostarczają, mają je faktycznie w stopniu, w jakim potrzebują tego największe koncerny.

Jestem przekonany, że BNG dostarcza unikatowe rozwiązania. To, co wraz z zespołem robią Michał Glapiński, Szymon Domżał czy Tomek Waligóra (chief strategy officer w Pathfinder 23), potrafi naprawdę niewiele osób na świecie. Kiedy więc tacy ludzie przeszli do nowej firmy, jest jasne, że za nimi przeszły kompetencje, a za tymi kompetencjami klienci. BNG ma też ogromną listę klientów, dla których S&S IS nigdy nie pracowała, w tym również klientów globalnych.

BNG ma biura nie tylko w Warszawie, ale i w Szwajcarii, Wielkiej Brytanii, Nowym Jorku. Gdzie będą następne?

BNG ma trzy naturalne kierunki rozwoju, jeśli chodzi o lokalizację: Bliski Wschód, czyli Dubaj i Emiraty Arabskie, Europa Zachodnia oraz USA. Zrobimy to z jeszcze większym przytupem niż dotąd. To wszystko wydarzy się jeszcze w tym roku.

E-commerce nie jest wprawdzie jedyną, ale najbardziej dynamicznie i globalnie rozwijaną kompetencją BNG. Czy to obiecujący obszar marketingowy?

Moim zdaniem największy potencjał biznesowy, jaki ma BNG, nie wynika z samego obszaru tego, czym się zajmuje, ale z tego, jak się nim zajmuje. Część e-commerce faktycznie ma największą dynamikę, ale wszystkie inne działy również się rozwijają i czynią to w zdecydowanie ponadprzeciętnym tempie.

Będziemy inwestować w rozwój nowych kompetencji. Pierwszą z nich jest produkcja treści. Szukamy skalowalnych rozwiązań, które pozwalają sprawnie i w bardzo dużej skali zaspokajać potrzeby zarówno klientów, jak i konsumentów i sklepów. Wszyscy rozumiemy, że bogata, doskonałej jakości treść pozwala lepiej komunikować produkt, a barierą jest cena i szybkość produkcji. Są rozwiązania, które potrafią połączyć jakość ze skalą i odpowiednią ceną, i właśnie one nas obecnie interesują. Drugim obszarem jest generowanie płatnego ruchu i wszystkich rzeczy związanych z komunikacją performance’owo-mediową. A trzeci kierunek jest związany z analityką i przetwarzaniem danych.

Wszystko to BNG już robi, ale chcemy bardziej się rozwijać w tych kierunkach. Mamy ludzi i projekty z tych obszarów, ale daleko nam jeszcze do kompetencji na poziomie globalnym, jakie nas interesują.

Będziecie firmy kupować czy te kompetencje budować?

Będziemy realizować trzy podstawowe modele rozwoju: budowanie nowej kompetencji od początku, akwizycję (nie tylko w perspektywie Polski), a także dołączanie do platformy BNG nowych spółek. Nie na zasadzie ich kupienia, ale stowarzyszania kompetencji.

Mamy plany na najbliższy rok.

Czy e-commerce jest teraz priorytetem dla takich klientów jak na przykład P&G?

Z moich obserwacji wynika, że dla marek najważniejsze jest omnichannelowe doświadczenie konsumenta z produktem, a e-commerce jest po prostu jednym z elementów tego łańcucha. Jednak dla wielu marek to wciąż nowość, więc wymaga inwestycji.

E-commerce powinno być planowane nie tylko jako element strategii sprzedażowej, ale także komunikacyjnej?

Moim zdaniem niezbędne jest całościowe, holistyczne zadbanie o doświadczenie konsumenta, w którym narzędzia sprzedażowe są od początku wpisane w strategię działania firmy.

Zaszła dramatyczna zmiana w modelu zakupowym i sposobie konsumpcji mediów i realizacji zakupów. Nie ma jeszcze kompletnych referencji i w pełni sprawdzonych modeli. Wiele rzeczy robi się po raz pierwszy i czasem trudno w pełni przewidzieć ich efekty. E-commerce nie jest nowy, ale jego wdrożenie wymusza zmianę paradygmatu funkcjonowania biznesu.
Dlatego e-commerce powinien być świadomym elementem strategii biznesowej, nie tylko komunikacyjnej.

Weźmy na przykład producenta kosmetyków, który dotychczas sprzedawał swój towar do sieci handlowych i hurtowni. A teraz musi otworzyć własny sklep online, co oznacza, że zaczyna wchodzić w zupełnie inne konteksty swojej relacji z konsumentami. Dotąd, będąc producentem kosmetyków, nie znał świata e-commerce, nie zajmował się wysyłką, zwrotami, reklamacjami i tym podobnymi. Sprzedawał swoje produkty na zupełnie innych zasadach.

To spore wyzwanie: jeśli chcesz zrobić dobre rozwiązanie e-commerce, to musisz zaangażować w zmianę nie tylko dyrektora marketingu, ale też dyrektorów produktu, logistyki, technologii, IT. Wszystkich tych ludzi musisz posadzić przy jednym stole i kazać im rozmawiać o jednym procesie – a dotychczas każdy z nich odpowiadał tylko za swój wycinek.

Szczerze podziwiam marki, które są gotowe uczyć się tego, nawet jeśli po drodze popełniają błędy.

Możesz wskazać marki, które w świecie e-commerce poruszają się już w miarę sprawnie?

Wbrew pozorom odpowiedź nie jest prosta. Coraz więcej marek zaczyna sobie radzić mimo niezwykłej dynamiki rozwoju technologii i oczekiwań klientów. Podzieliłbym je na trzy grupy: marki założone przez pokolenie digitalowe i urodzone już w digitalu, marki starsze, ale z naturalnie innowacyjnych kategorii skazane na e-commerce (na przykład marki elektroniki użytkowej czy AGD) i marki tradycyjne, w wolniej ekomersyzujących się kategoriach, gdzie wpada większość dużych koncernów CPG.

W pierwszej zdecydowanie wyróżniam tak zwane indie brandy, na przykład uważany za ikonę Glossier. Te marki są szybkie jak gusta i oczekiwania ich klientów, operują płynnie na pograniczu social mediów i e-commerce. W grupie drugiej doceniam dokonania Samsunga. Z tak szerokim portfolio, liczbą rynków i partnerów handlowych – radzą sobie z ogromną skalą wymagającą wielkiej koordynacji. Godzą również rozsądnie własny D2C (direct to consumer) z resztą e-commerce.

W grupie trzeciej doceniłbym przede wszystkim umiejętność transformacji w ogromnej skali sprzedaży offline na online, czyli inwestycji w e-commerce, mimo że wartość sprzedaży online wciąż nie jest jeszcze dominująca. Od lat obserwujemy Procter & Gamble i chciałbym ich wyróżnić. Proszę spróbować znaleźć mamę albo przyszłą mamę, które nie miałaby kontaktu z pampersem w dowolnym touchpoincie digitalowo-sprzedażowym.

Skąd bierzecie dane do działań e-commerce?

Dostępnych danych jest wręcz nadmiar, wszystko jest zliczane, odnotowywane, badane i mierzone. Najczęściej klienci dysponują bazami danych większymi, niż są w stanie obsłużyć i zrozumieć. Pozyskanie danych najczęściej nie stanowi problemu i raczej nie ma potrzeby ich kupować. Większym wyzwaniem jest ich analiza, którą czasem zlecamy na zewnątrz.

RODO coś w Waszej pracy utrudniło?

W kontekście analizy danych nie, bo my analizujemy je w kompletnym oderwaniu od poszczególnych osób i korzystamy już z danych zanonimizowanych, ale wielu naszych klientów i partnerów miało w związku z RODO sporo zamieszania i wyzwań. Z drugiej jednak strony generalnie ludzie nie mają szacunku do swoich danych osobowych i dobrym trendem legislacyjnym jest, by wspierać ich w dbaniu o samych siebie.

A pomogło firmom z Europy w walce z gigantami internetu?

Sam fakt, że o tym się mówi, sprawia, że ludzie nabierają świadomości. Ale sposób, w jaki są te informacje podawane, pozostawia wiele do życzenia. Jesteśmy w piekiełku przekomplikowanych i niejasnych przepisów, które najbardziej uderzają raczej w średnią półkę firm niż w gigantów.

Swoją drogą, warto zwrócić uwagę, jak dużo czasu spędzamy na dyskutowaniu o tym, jak ochronić swoje dane przed tym, żeby na przykład Google nie pokazywał nam reklamy, której byśmy nie chcieli, a kompletnie się nie zastanawiamy nad tym, jak te dane są wykorzystywane na poziomie państw i służb państwowych. Bo Google najwyżej pokaże ci coś, czego nie chcesz, a państwo może nawet zamknąć cię do więzienia. Słabo uświadamiamy sobie, że dostęp do danych może zmienić w twoim kraju coś, czego byś nie chciał, dane mogą pomóc komuś wygrać wybory albo zmienić ustrój. Połączenie autorytaryzmu, który zaczyna na świecie dominować, z technologią wszechwiedzy trochę mnie przeraża.

Twoja najlepsza rada dla tradycyjnych wydawców w sprawie e-commerce?

Mam dwie. Po pierwsze, cierpliwość – zmiana percepcji darmowości treści jest ogromnym wyzwaniem. Ale przykłady z podobnych kategorii pokazują, że jest możliwa. Nic lepiej nie ogranicza piractwa niż rozsądna cenowo subskrypcja. Potrzeba tylko czasu i pomysłu, jak to zrobić. I druga rada: trzeba cały czas szukać optymalnego modelu. W każdej kategorii jest taki, trzeba więc ciągle szukać, testować, wyciągać wnioski i próbować od nowa.

W dodatku musimy pracować, nie przestając jednocześnie obserwować, co dzieje się na świecie, i to nie tylko u konkurencji, ale także w licznych start-upach. Innowacyjność jest również umiejętnością przenoszenia rozwiązań z innych obszarów na własny.

Pracodawcy najchętniej szukają ludzi z kompetencjami w programmatic. Wy skąd ich bierzecie?

Wielu niezwykle utalentowanych młodych ludzi dołącza do BNG. Dlaczego to robią? Z ciekawości, z fascynacji, że można zrozumieć, jak się zmienia świat, jak działają nowe rozwiązania. BNG stara się tworzyć ekspertów w danych kompetencjach raczej, niż ich podkupywać. Często nawet ich nie ma gdzie podkupić, zwłaszcza gdy szuka się dość unikatowych kompetencji. BNG jest w stanie permanentnego R&D (prace badawczo-rozwojowe).

Nie ma tygodnia, by w BNG nie było nowych zatrudnień, wydaje się, że rekrutacja talentów nie jest dla Was problemem, choć z niedoborem kadr boryka się cały rynek.

Wbrew pozorom pozyskiwanie talentów dla nas też jest wyzwaniem, bo obszary, w których najszybciej się rozwijamy, nie wykształciły jeszcze wystarczającej liczby kadr. Kluczowe jest doświadczenie ludzi, którzy tu pracują. Doświadczenie, którym dzielą się z rynkiem i które buduje wiarygodność BNG jako pracodawcy.

Ściągacie do BNG osoby o uznanej pozycji na rynku, ale także młode talenty, które raczej w ostatnich latach nie garną się do reklamy.

W rosnącej firmie można szybciej piąć się do góry, więc u nas droga awansu jest łatwiejsza. A plany rozwoju BNG są bardzo ambitne i to także w kierunku międzynarodowym. Trudno jest znaleźć takie miejsca jak BNG bez wyjeżdżania z Polski. Poza tym różnica pomiędzy BNG a innymi agencjami jest taka, jak między tradycyjną szkołą publiczną a nowoczesną szkołą społeczną. My uczymy ludzi pracować ze sobą, a nie wypruwać sobie flaki w walce przeciwko sobie.

BNG od początku była pomyślana jako niezależna platforma integrująca tak zwane smart business solutions w obszarze marketingu i technologii? Na czym polega przewaga takiego systemu w odniesieniu do tradycyjnych grup reklamowych?

Minął czas agencji 360 stopni, w których wszyscy starali się zbudować zintegrowaną ofertę, którą można sprowadzić do jednego rozwiązania. Świat już tak nie działa. Dziś w każdym z zagadnień wymagana jest absolutna specjalizacja. Żeby być w czymś naprawdę dobrym, trzeba się na tym skupić. To wymaga specyficznej kultury organizacyjnej – inna kultura jest w software house, gdzie 30 osób pracuje nad kodem, a inna w agencji kreatywnej, która tworzy i sprzedaje pomysły. Próba budowania z tego jednorodnej oferty skazuje agencję na średniość. Nie utrzymasz najlepszych specjalistów, kiedy ich usługę dopasowuje się do uśrednionego wzorca.

Wasza metoda się sprawdza – zaledwie w dwa lata od debiutu BNG zmieniła układ sił na rodzimym rynku reklamy i została Sukcesem Roku w „Panoramie Reklamy”, dorocznym raporcie o rynku magazynu „Press”. Co uważasz za największy sukces BNG?

Wizję, pewne marzenie, które innym może się wydawało nie do zrealizowania. A BNG się udało.

Mało biznesowo zabrzmiałeś…

Wiele rzeczy cieszy – nagrody, wygrane przetargi. Ale nie można mylić przyczyny ze skutkiem. Sukcesy biznesowe w przypadku BNG są wynikiem tego, że udało się stworzyć miejsce, w którym zawodowe marzenia mogą się realizować.

Na ile lat naprzód została stworzona strategia rozwoju BNG?

My się skupiamy na budowaniu infrastruktury, platformy, a ona nie ma końca. Naszym celem jest stać się organizacją globalną. Konkretne kroki mamy zaplanowane na rok, ale mamy też pulę rzeczy, które chcemy zrobić w dalszej kolejności. Kiedy je zrobimy, zależy od wyników, jakie do tego czasu osiągniemy, także finansowych.

Co wskazałbyś jako swoją największą przewagę nad konkurencją? Co uważasz za swój największy talent?

Chyba mam zbiór kilku ważnych cech, ale najważniejszą jest umiejętność wyciągania z ludzi tego, co w nich najlepsze. Oraz umiejętność budowania porozumienia zamiast konfrontacji, choć sam z natury jestem cholerykiem. Chyba z każdym potrafię się dogadać, w czasie swojej kariery spotkałam dosłownie kilka osób, z którymi nie byłem w stanie pracować. Nie cierpię jednak nieróbstwa i bylejakości.

Kiedyś zapewniałeś, że bez względu na rozwój swojej kariery nie opuścisz Poznania. Teraz również nie masz takich planów?

Nie, na pewno nie. Chyba że na emeryturze. Poznań jest moim miejscem i do życia, i do pracy.

Pytałam kiedyś ludzi ze środowiska reklamy, dlaczego nikt nie zna Piotra Morkowskiego, szefa jednej z największych, zatrudniającej ponad 400 osób, grup reklamowych w Polsce?

Nic tu się nie zmieniło i się nie zmieni. Męczy mnie rozgłos, nie ma mnie na Facebooku i w innych miejscach, w których ludzie zabiegają o popularność.

Mówiłeś kiedyś o sobie, że z natury jesteś introwertykiem, nie masz parcia, by się prezentować przed światem. Według Ciebie mediowa aktywność rozprasza, odwraca uwagę od tego, co chcesz osiągnąć?

Uwielbiam pracować z ludźmi, spędzać z nimi czas, rozmawiać, ale nie znoszę być obiektem ich zainteresowania. Lubię porozmawiać z kimś ciekawym, cenię dialog, ale nienawidzę tych płytkich small talków przy kawie. Moje doświadczenia są takie: da się żyć bez tego i nikt na tym niczego nie straci.

PIOTR MORKOWSKI

W 2005 roku, jeszcze w trakcie studiów, założył agencję Interactive Solutions, która na początku była niewielkim start-upem. Sprzedał ją w 2013 roku Grupie Publicis. Był najmłodszym CEO w sieci Saatchi & Saatchi. Jest autorem unikatowego modelu biznesowego opartego na eksporcie usług komunikacyjnych, digitalowych i z zakresu e-commerce na rynki Europy, Ameryki, Bliskiego Wschodu i Azji. Po rezygnacji z pracy i odwołaniu ze stanowiska prezesa S&S IS w maju 2017 roku zajął się inwestowaniem w spółki z pogranicza technologii, e-commerce i komunikacji. W styczniu 2020 Morkowski kupił udziały Brand New Galaxy, należące do Nomad Fund, i został dominującym udziałowcem, a także prezesem rady nadzorczej BNG.

Pochodzi z Poznania. Studiował na Uniwersytecie im. Adama Mickiewicza w Poznaniu na Wydziale Matematyczno-Informatycznym, na dwóch kierunkach: matematyka i informatyka. Żonaty, ma dwóch synów. Biega górskie ultramaratony

Wywiad ukazał się w magazynie "Press" 03-04/2020. Na Press.pl udostępniamy go bezpłatne na dwa tygodnie.

Agata Małkowska-Szozda