30 lat Partner of Promotion. Rozmowa z Pawłem Trochimiukiem, założycielem i prezesem agencji

O początkach Partner of Promotion (od listopada funkcjonującej pod marką The Partners) i doświadczeniach zebranych przez 30 lat działalności mówi Paweł Trochimiuk, założyciel i prezes agencji.

W 1994 roku, kiedy tworzył Pan agencję, w Polsce nie mówiło się jeszcze powszechnie o public relations. Skąd pomysł, by się tym zająć?

Powstanie Partner of Promotion wiąże się bezpośrednio z rozwojem Giełdy Papierów Wartościowych w Warszawie. Był początek 1994 roku. Coraz więcej firm przymierzało się do pierwszej publicznej oferty swoich akcji. Takie spółki potrzebowały profesjonalnego wsparcia w komunikacji, prowadzonej rzetelnie, zgodnie z przepisami i na bazie wiedzy o finansach. Tak więc w przeciwieństwie do większości agencji PR-owych, które wyrosły z branży reklamowej, oferowaliśmy komunikację nie służącą promowaniu firm czy marek, ale przekazywaniu istotnych dla nich i dla rynku informacji o ich kondycji i planach. To uplasowało nas w całkiem innej przestrzeni, jeśli chodzi o postrzeganie przez klientów.

Do 1998 roku uczestniczyliśmy lub w całości prowadziliśmy komunikację w ponad stu IPO. Przypomnę, że wtedy na warszawskim parkiecie obecne były tuzy polskiej gospodarki, takie jak Zakłady Metali Lekkich Kęty, nasz pierwszy klient, czy Comarch. Dzięki temu, że zdobyliśmy zaufanie tych i innych spółek, większość z nich zatrudniała nas nie tylko przy pierwszej, lecz także przy kolejnych emisjach akcji. Podkreślam kwestię zaufania, bo w tego rodzaju współpracy jest ono kluczowe.

Czy to klienci zgłaszali się do Was, bo wiedzieli, że Was potrzebują, czy musieliście ich o tym sami przekonywać?

Spółki giełdowe są zobowiązane do prowadzenia relacji inwestorskich. I muszą to robić na zasadach określonych w przepisach. Mogą jedynie decydować, czy chcą zajmować się tym same, czy też wolą powierzyć komunikację w tym zakresie podmiotom, które znają specyfikę takich działań, rozumieją ją i mają odpowiednie doświadczenie. Było nam więc stosunkowo łatwo przekonać kierownictwa spółek, że warto skorzystać z naszych usług.

Warto pamiętać, że w połowie lat 90. właściwie nikt nie wiedział, czym jest public relations. Wielokrotnie musieliśmy tłumaczyć, kim jesteśmy i co oferujemy. Przekonywać, że choć reprezentujemy branżę pokrewną reklamie, związaną z marketingiem, to jednak posługujemy się zupełnie innymi narzędziami. I że osiągamy o wiele bardziej długofalowe efekty niż reklama – a potwierdzają to liczne badania – przy zdecydowanie niższych kosztach. Co oznacza, że nasze usługi się po prostu opłacają. Właściwie historia PR-u to ciągła edukacja…

A jak wyglądała wtedy Wasza współpraca z dziennikarzami?

Układała się bardzo dobrze. Po pierwsze, także dziennikarze potrzebowali edukacji – wszyscy wtedy uczyliśmy się nowych zasad w gospodarce. A my mieliśmy kompetencje w zakresie finansów i byliśmy gotowi dzielić się wiedzą. Po drugie, byliśmy dla mediów źródłem informacji, do których nie mieli innego dostępu. W 80 procentach przypadków współpracowaliśmy bezpośrednio z prezesami i członkami zarządów, a dziennikarzom trudno było się z takimi osobami skontaktować. Po trzecie, co też istotne, uniknęliśmy chorób „wieku dziecięcego” public relations: nie stawialiśmy w komunikacji na kreatywność, ale na informację, na prawdę. I nie wchodziliśmy w zażyłość z dziennikarzami, by w ten sposób zyskiwać dostęp do łamów czy czasu antenowego.

Czy wspomniany 1998 rok był ważną cezurą dla agencji?

Wtedy zdecydowaliśmy się poszerzyć działalność o PR komercyjny, pracę dla produktów i usług. Poczuliśmy po prostu, że giełda stała się dla nas za mała. A ponieważ mieliśmy kompetencje w zakresie finansów, naturalną koleją rzeczy było rozpoczęcie współpracy z bankami. Ale też jako pierwsza agencja public relations rozpoczęliśmy projekt o charakterze publicznym, finansowany na dodatek przez Bank Światowy. Ministerstwo Gospodarki wybrało nas do komunikacji programu restrukturyzacji kopalń węgla kamiennego. Nasze zadanie polegało z jednej strony na przekonywaniu górników, by skorzystali z pakietów na przekwalifikowanie w ramach redukcji zatrudnienia w kopalniach, a z drugiej – na wyjaśnianiu całemu społeczeństwu, dlaczego ta restrukturyzacja jest konieczna i dlaczego rząd oferuje górnikom szczególne warunki, niedostępne w innych branżach. Pamiętam, że zderzenie się z bardzo zróżnicowanymi opiniami o programie i samych górnikach, towarzyszące nam przez dwa lata pracy przy tym projekcie, było dla nas prawdziwym szokiem poznawczym.

Równolegle z pracą dla przedsiębiorstw realizowaliśmy też kampanię edukacyjną wyjaśniającą Polakom, czym jest dług publiczny i czym są obligacje skarbu państwa. Ówczesny resort finansów – a było to na początku tego wieku – wybrał nas do tego zadania w przetargu raz, potem drugi, trzeci… i tak prowadziliśmy ten projekt przez kolejnych osiem lat. A zakończyliśmy go, gdy zleceniodawca uznał, że dalsze działania nie będą już tak mocno bazować na PR.

Jednym z celów tej kampanii było przekazanie dziennikarzom wiedzy o długu publicznym i instrumentach takich jak obligacje skarbowe. W publikacjach na ten temat bowiem aż roiło się od błędów merytorycznych. Ich poziom w pierwszych dwóch latach realizacji projektu sięgał 87 procent! Dzięki organizowanym przez nas seminariom i warsztatom spadł on najpierw do 60, a następnie do nieco ponad 30 procent.

Kolejna cezura w historii Partner of Promotion to, jak rozumiem, ekspansja za granicę?

Można tak powiedzieć, przy czym to nie była kwestia naszych aspiracji, tylko potrzeb klientów. Niektórzy z nich potrzebowali wsparcia we wprowadzaniu swoich produktów i usług na obce rynki, głównie w regionie Europy Środkowo-Wschodniej. Aby im je zapewnić, stworzyliśmy z agencjami z 11 krajów – m.in. Czech, Słowacji, Węgier, Niemiec – Central Eastern Europe Public Relations Network, sieć niezależnych podmiotów współpracujących w obsłudze takich klientów. Przez kilka lat ten model świetnie się sprawdzał, ale z czasem nasze zainteresowania przeniosły się na inny obszar.

Czyli?

Otworzyła się możliwość współpracy z Unią Europejską przy kreowaniu i realizowaniu projektów komunikacyjnych, na przykład wspierających europejskich przedsiębiorców w Azji i Ameryce Północnej. To było dla nas ciekawe wyzwanie, wymagające dokonania skoku organizacyjnego i wejścia na nowy, odmienny poziom rozumowania. O tyle wymagające, że za podejmowane działania trzeba zapłacić samemu, a dopiero po zakończeniu projektu otrzymuje się od Unii zwrot poniesionych kosztów. Dzięki temu, że zarobione pieniądze inwestowałem w agencję, możemy sobie na to pozwolić.

Ten odmienny poziom rozumowania związany jest z różnicami kulturowymi?

Również. I nie chodzi tylko o to, że na przykład Chińczycy czy Japończycy często się kłaniają albo w krajach południowych pojęcie „jutro” ma naprawdę bardzo szerokie znaczenie. Kiedy zawieraliśmy pierwsze kontrakty w Korei czy Wietnamie, do rozmów zatrudnialiśmy nie tylko tłumaczy, lecz także lokalnych przedsiębiorców. Okazało się bowiem, że nasze słowa, dla nas jednoznaczne, dla tamtejszego biznesu mogą znaczyć coś całkiem odmiennego. I mogą przynosić skutek całkiem inny od zamierzonego. Cale lata uczyliśmy się specyfiki poszczególnych rynków. Właściwie nadal się uczymy.

Ale nie trzeba przywoływać Dalekiego Wschodu, żeby pokazać, jak duże i znaczące mogą być różnice kulturowe. Pamiętam naszą konferencję prasową w Moskwie, podczas której mieliśmy promować polskie jabłka. Zaprosiliśmy na nią przedstawicieli mediów branżowych. A ci na wejściu pytali o… koperty. Czyli pieniądze. Bez nich nie chcieli nawet wejść do sali! Na szczęście udało nam się przekonać większość dziennikarzy, że warto z nami zostać, posłuchać, co mamy do powiedzenia, a może nawet o tym napisać.

Przez 30 lat na pewno nabrał Pan doświadczenia w dobieraniu współpracowników. Jakie warunki trzeba spełnić, aby być dobrym PR-owcem?

Przede wszystkim trzeba mieć otwartą głowę. Chcieć dowiadywać się wciąż nowych rzeczy, wyszukiwać informacje, chcieć się uczyć. Wiadomo, że nasz pracownik nie zostanie ekspertem na przykład w dziedzinie bankowości czy sadownictwa, ale musi mieć o nich wystarczające pojęcie, by być partnerem dla klienta. I najlepiej być ekstrawertykiem, bo to praca wymagająca kontaktów z ludźmi. No i trzeba mieć inteligencję emocjonalną na wysokim poziomie. Bez empatii, wczucia się w potrzeby klienta nie da się ich zaspokoić.

Ale prawdą jest, że przez pierwsze 20 lat działania Partner of Promotion, gdy sam dobierałem członków zespołu, kierowałem się głównie wyczuciem. Było ono dobrym doradcą, skoro na czele wielu konkurencyjnych agencji stoją moi byli pracownicy.

Jakie wyzwania stawia Pan przed sobą i agencją?

Nie oczekuję żadnego konkretnego. I nie planuję rozwoju w tym czy innym kierunku. Mamy około 40-osobowy zespół i kilkudziesięciu klientów, dla których pracujemy. Jesteśmy największą agencją komunikacji marketingowej w Polsce, mamy najwyższy kapitał. Więcej pracowników i więcej klientów mogłoby wymusić na nas istotne zmiany co do sposobu zarządzania i pracy, a tego bym nie chciał. Dla mnie, mimo że jestem dziś bardziej przedsiębiorcą niż PR-owcem, nadal każdy nowy projekt jest ciekawy. Takie wyzwania mi wystarczą.

Firma nadal nazywa się Partner of Promotion, ale od 1 listopada działa pod marką The Partners. Skąd ta zmiana i co ona oznacza?

Po 30 latach obecności na rynku uznaliśmy, że brand, w którym jeden z dwóch filarów mówi o „promotion”, już nie pasuje do profilu działalności firmy. To jasne, że 30 lat temu, kiedy agencja powstawała, słowo „promocja” miało inne konotacje. Zostaliśmy jednak niezmiennie z Partnerem, bo od początku mamy to w swoim DNA. A że jednocześnie przez lata obecności na rynku byliśmy stale nazywani „partnersami”, nazwa „The Partners” stała się naturalnym wyborem. Uzupełniliśmy ją mottem „Power of Communication”, ponieważ uważamy, że to właśnie we właściwej komunikacji tkwi siła nie tylko biznesu, lecz także relacji międzyludzkich.

Rozmawiała Agnieszka Olbrot

(04.11.2024)